Принцип куста: как продать больше номеров, чем есть у вас в отеле?

Февраль 7, 2020
Управляющая компания «Русский дом» разработала и внедрила новый подход к организации продаж номерного фонда отелей – так называемый, «кустовой» принцип, который позволяет отелям кратно увеличивать выручку и решать вопросы кластерного территориального развития. О механике работы данного подхода и его выгодах для собственников рассказал Дмитрий Федоров, генеральный директор УК «Русский дом».

Компаниям, работающим на рынке гостиничных услуг известно, что традиционно пик загрузки курортного отеля приходится на период с июля по август, а в межсезонье происходит спад спроса. Взяв в управление на тот момент убыточный сочинский пансионат «Мосэнерго» и преобразовав его в spa-отель «Дивный» к 2019 году мы добились, что пиковый спрос и высокая загрузка у нас наблюдаются шесть месяцев в году, тогда как еще в 2018 году таких месяцев было четыре.

Текущая среднегодовая загрузка отеля – 65-68%, в пиковые месяцы – 95-98%. Как нам это удалось?

Именно решая задачи, которые были поставлены перед нами собственниками spa-отеля, мы впервые разработали и внедрили так называемый «кустовой» принцип организации продаж.

 

SPA-отель_Русский_дом_Дивный

 

В отельном бизнесе есть два основных подхода: либо ты экономишь до минимума, либо зарабатываешь до максимума. У компании, которая управляла «Дивным» до УК «Русский дом», была стратегия экономии: отель работал 3-4 месяца в году, на зиму объект ставился на консервацию, персонал распускался, при этом ни копейки не вкладывалось в номерной фонд, стремительно ветшающий в условиях влажных субтропиков. Таким образом в год управляющая команда зарабатывала 60-70 млн максимум, идя по пути наименьшего сопротивления.

Взяв в управление spa-отель «Дивный», мы также изначально отрабатывали стратегию экономии, но скоро поняли, что таким образом мы не сможем вывести отель на безубыточность, и решили изменить подход. Это позволило уже в 2017 году, на второй год управления объектом, в два раза увеличить выручку, выполнив план по прибыли на 250%. К настоящему моменту, за четыре года работы с отелем, мы увеличили годовую выручку уже в шесть раз.

Мы изменили подход к формированию турпотока: учитывая особенности объекта и его санаторную специализацию, сделали ставку на корпоративного клиента, причем начали работать не с юрлицами, а с сотрудниками организаций персонально. Такой подход обеспечил потенциал практически бесконечного роста турпотока, и возникла необходимость решать уже другую проблему – где взять номерной фонд, чтобы удовлетворить весь возникающий спрос?

И тогда мы нашли способ настроить продажи таким образом, чтобы преодолеть «потолок» загрузки, обусловленный ограниченностью доступного номерного фонда. Мы договорились с отелями, которые расположены поблизости, нашими силами загружать их номерной фонд.

Технически это происходит так: гость приезжает к нам в «Русский дом Дивный», где проходит регистрацию на нашем ресепшене, и отсюда мы перенаправляем его на заселение, например, в «Турмалин». При этом гость питается у нас, пользуется всеми нашими сервисами, инфраструктурой, пляжем, получает санаторные услуги, и, оформив закрывающие документы, уезжает довольным. По сути, мы формируем туристическое агентство, которое создает воронку продаж, и получает клиентов больше, чем может принять наш отель, и тогда гости распределяются по соседним объектам.

 

SPA-отель_Русский_дом_Дивный

 

Конечно же, «кустовой» подход к организации продаж требует максимально эффективной работы коммерческой службы компании. У нас, безусловно, очень сильная команда менеджеров по продажам, сотрудников в которую мы подбираем с особой тщательностью. Наши менеджеры умеют услышать, почувствовать клиента, дать ему, что он хочет, свести одну услугу с другой, подобрать нужный пакет. Именно через сильную команду – это, в первую очередь, продавцы, маркетологи, операционисты – мы способны создавать поток гостей и этот поток перераспределять.

При этом мы освобождаем партнерские отели от необходимости иметь свой отдел продаж и продвижения, ресепшн им также нужен минимальный, что снижает нагрузку на бюджет и упрощает менеджменту управление.

Такой подход позволил нам фактически без капитальных вложений получить в свое распоряжение дополнительный номерной фонд: если в самом «Дивном» 95 номеров, то загрузка соседних партнерских отелей дает дополнительно еще 180 единиц номерного фонда. Получается, что у нас уже 275 номеров в управлении – и мы можем влиять на продажи, на услуги, на сервис.

Если мы отправляем на соседние объекты наших клиентов, мы должны быть уверены, что им понравится размещение и обслуживание. Поэтому мы обязательно постоянно работаем с партнерами, просим их подтянуть те или иные сервисы. А можем и часть операционной работы взять на себя, если видим, что коллектив не готов обеспечивать нужный уровень услуг. Например, в прошлом году в одном из отелей работали наши горничные и супервайзеры.

Агломерацию дружественных отелей, расположенных в одной локации, продажами которых управляет команда «Русского дом», мы назвали «кустом». Такой подход изменил наши бизнес-практики и мышление. Заходя на объект, мы сразу же должны учитывать не только тот объем номеров, которым он располагает, но и номерной фонд соседей, то есть, сразу же мыслить глобально.

Когда каждый отель сам за себя, то в конкурентной логике он пытается переманить персонал, переманить группы, демпинговать цены. А если мы весь свой район продаем, как это у нас происходит в Лазаревском районе Сочи, то мы продаем уже не отдельные отели, а местность, локацию в целом.

И, влияя на продажи объектов, мы с ними способны договариваться о совместной политике, о совместном продвижении локации, о партнерстве ‒ вместе развивать инфраструктуру, сносить заборы, сажать цветы, делать одинаковую сквозную навигацию.

Такой подход может быть основой формирования целого санаторно-курортного кластера. Мы исходим при этом из того, что, если мы загрузим весь город, то мы обязательно загрузим и себя. Ведь, говоря словами классика, индивидуальная оборона губит всех коллективно, а коллективная – защищает каждого индивидуально.

Точка зрения автора данной статьи в разделе "Мнения", может не совпадать с мнением редакции.
Материал уже оценили 4 гостя на:
5
5
Другие оценили статью на 5* из 5. А ваше мнение?
author-photo