Из «материальной» мотивации у нас разработан KPI, в основе которого лежит выплата администраторам процента от продаж номерного фонда и дополнительных услуг по прогрессивной шкале, чем больше сумма продаж по каждой отдельно взятой услуге за месяц ‒ тем выше процент.
В расчёт не берутся бронирования с ОТА и корпоративные заезды. Результаты подсчитываются по каждому администратору в отдельности в режиме реального времени. Важно, что касательно номерного фонда процент с продажи получает тот администратор, который забронировал номер для гостя, однако, если во время заезда гостю продали номер категории выше ‒ процент уйдет администратору, который производил заселение.
Из «нематериальной» мотивации я бы выделил почти самый высокий рейтинг отеля в городе, который мы поддерживаем всей командой, периодическое общение с известными артистами и спортсменами, которые останавливаются у нас.
В нашем отеле «Царский Двор» ‒ 40 номеров 4-х разных категорий, должности «старший администратор» не предусмотрено.
1. Включите в KPI такой показатель, как GOP отеля. И объясните, как отдел бронирования может повлиять на доходы и расходы отеля. Через продажу каждому гостю номера, через upselling и cross-selling.
2. Завяжите личные KPI на продажу номеров в сегменте Retail (индивидуальные бронирования).
3. Отслеживайте ежедневно, как продвигаются продажи в этом сегменте. У кого из менеджеров какие были успехи за прошлый день.
4. Повесьте на информационную доску цель на месяц по продажам в сегменте Retail. Распределите, по каким каналам продаж сколько бронирований должно прийти: по телефону, через сайт, через OTA. Каждый день смотрите вместе с командой, как она продвигается к достижению цели.
5. Сделайте серию тренингов: продажа по телефону, продажа от стойки, проверка конкурентов. Сформулируйте УТП отеля для каждой категории гостей, пропишите основные возражения и методику работы с ними. И каждый день отслеживайте результаты команды. Слушайте звонки через колл-трекинг, давайте обратную связь. Хвалите, за то, что классно получается, и показывайте, как можно сделать лучше.
6. На личном примере демонстрируйте, как продавать номера повышенной категории и дополнительные услуги. Пусть в вашем стиле лидерства яркой нотой будет предприимчивость. Будет полезно и просто поработать в отделе бронирования 1-2 дня.
7. Говорите с сотрудниками. Спрашивайте, что еще можно сделать, чтобы увеличить продажи, и вы сами удивитесь, сколько у них есть здравых идей.
Наша компания специализируется на услуге похожей на Тайный звонок ‒ мы контролирует работу отдела бронирования и администраторов как раз на момент продаж по телефону. В связи с этим у нас есть понимание опыта разных отелей в мотивации.
На мой взгляд, лучший вариант ‒ сочетание нематериальной и материальной мотивации. К нематериальной можно отнести похвала руководителя на собраниях, отправка лучших на обучение или организация обучения для всего отдела. Хорошо мотивирует личный пример руководителя службы, поддержка со стороны высшего менеджмента.
При этом для повышения продаж очень важна материальная мотивация ‒ чтобы сотрудник понимал, что он может заработать больше, если приложит дополнительные усилия. Эффективно, когда доход сотрудника состоит 50/50 из оклада и премии. Гарантировано сотрудник получает оклад. На выплату премии влияют определённые показатели.
Например, средний % результатов проверок Тайный звонок. Мы понимаем, что если сотрудник выполняет стандарт ответа на звонок, в который заложен алгоритм, позволяющий с большой вероятностью закрыть звонок продажей, то загрузка отеля будет расти. За это сотрудник и получает премию.
Если сотрудник не продаёт по телефону, то премия не выплачивается. Хорошо стимулируют выплаты за личные продажи. Администраторам ресепшн можно платить можно за Upsell, walk In, продажу дополнительных услуг, смены, закрытые со 100% загрузкой, количество гостей, зарегистрированных в программу лояльности отеля и т.п.
Сотрудникам отдела бронирования можно платить лично ‒ за продажи люксов, продажи специальных предложений и пакетов. Я не знаю отели, в которых сотрудники успешно делают Upsell и продают дополнительные услуги активно, без материальной мотивации.
В мини-отеле «Южная Дача» мотивация администратора состоит из оклада и премиальной части. Оклад фиксированный, а премия зависит от выполнения поставленного на месяц плана по выручке.
В зависимости от процента перевыполнения плана существует три прогрессивных шкалы премирования. Администратор участвует (предлагает) в динамическом ценообразовании тарифов в зависимости от загрузки номеров и цен конкурентов. Кроме того, наличие положительных или негативных отзывов в системах бронирования также влияет на дополнительное (к выполнению плана по выручке) премирование.
Сотрудники службы приема и размещения играют одну из ключевых ролей в успеха отеля как в плане дохода, так и сервиса. На их плечи ложится необходимость оказывать высокое качество услуг, при общении с гостями, при любой возможности, увеличивать продажи, особенно при разговоре по телефону с потенциальными гостями, а также уметь грамотно работать с системами PMS/АСУ, т.к. база данных и аналитика данных систем крайне важна для эффективного развития отеля.
Так как зачастую работа администраторами происходит в начале карьерного пути в отелях, крайне важно начать не с материальной мотивации сотрудника, а именно с желания сотрудника развиваться в отельной индустрии и любви к сфере услуг. Крайне важной практикой является проведение генеральным менеджером отеля или HR-менеджером тренинга по сервису, ценностям отеля/брэнда и перспективам развития в организации, всем сотрудникам, находящимся на испытательной строке.
Если отель небольшой, то всегда можно провести личную встречу, а тренинг выбрать из доступных онлайн. Если в сотруднике не появится данной мотивации к развитию, то и говорить про мотивацию, связанную с продажами, будет сложно.
Из непосредственно систем мотиваций ‒ самым простым и структурированным вариантом, на мой взгляд, будет предлагать сотруднику СПиР KPI в виде 20% от месячного оклада.
А эти 20% можно поделить, где половина будет зависеть от выполнения бюджета, вторая половина разделена также на две части, где одна будет идти от индекса онлайн репутации за месяц, а вторая ‒ от плана upsell от стойки или, например, продаж более дорогих категорий номеров по телефону и дополнительных услуг. Так администратор будет замотивирован и на общие цели, и на сервис, и на продажи, где он реально может совершить их.
Самое главное – «настроить» команду отдела бронирования на то, что их главная функция ‒ это продажа услуг отеля, что они должны делать так, чтобы каждый гость, кто входит/звонит в отель, нашел то, что ищет. Как внедрить им эту мысль и привить такое поведение?
