Один день из жизни отельера. Александр Ходунов

Декабрь 28, 2018
Путь в гостиничной индустрии у каждого свой. Сегодня мы познакомимся с многогранной и познавательной историей отельера Александра Ходунова.

– Как получилось так, что Вы стали отельером? Сразу пришли в профессию?

– Все началось еще во времена моей учебы на факультете иностранных языков в ярославском педагогическом университете, который успешно закончил в 1997 году.

Мне всегда нравилось учиться, много читать. В основном, это была зарубежная художественная литература. За прилежную учёбу, по программе обмена студентами, посчастливилось отправиться в г. Кассель, Германия. Там, на третьем курсе, вместе с нашими однокурсницами я подрабатывал в одном из отелей швейцарской сети «Mövenpick Hotels & Resorts».

Как и любому студенту, мне не хватало денег на мелкие расходы – поэтому начал работать в Департаменте Хаускипинга разнорабочим: днем учился, вечером подрабатывал. Было тяжело, но безумно интересно. Стажировка длилась полгода. Всё это время и проработал в этой гостинице. Это была хорошая школа жизни – взгляд изнутри на гостиничный бизнес и зарубежную жизнь.

Вторая поездка по программе обмена студентами состоялась в Соединенные Штаты – город Лаббок, что в штате Техас. Именно в Техасе в течение шести месяцев впервые попробовал себя в качестве ассистента Фронт-офис Менеджера.

В Америке мне опять повезло, ведь удалось попасть на работу в очень популярную среди американцев на то время сеть отелей Comfort Suites, благо моя виза предполагала возможность временного легального трудоустройства. Вообще, Comfort Suites – сеть очень уютных гостиниц категории «4 звезды» с высоким уровнем комфорта, сервиса и адекватной ценовой политикой.

Студенческие стажировки в Германии и США представили прекрасную возможность окунуться во многие нюансы гостиничной «кухни», пусть не в полной мере, но вполне достостаточной, чтобы осознать, что это такое.

Такими были мои первые шаги в индустрии гостеприимства. Благодарю судьбу за возможность работать в хороших сетях.

После педагогического университета я работал в администрации Ярославской области, занимался лицензированием объектов, подрабатывал репетитором по английскому языку. Однажды владелец на то время известного ярославского коммерческого банка предложил выступить мне в качестве консультанта возводимого в городе гостиничного объекта. В течение месяца, пока был в отпуске, в очень плотном графике общались с ГИПом (Главный инженер проекта), ГАПом (Главный архитектор проекта), строителями, дизайнерами, поставщиками строительных материалов. Всё должно было строиться, комплектоваться в строгом соответствии с установленными государством нормами и правилами.

За день до окончание моего отпуска мне официально сделали предложение покинуть государственную службу и занять пост исполнительного директора.

Это уникальный по своим техническим решениям, ноу-хау и дизайну отель на воде и сейчас является гордостью Ярославля. «Волжская жемчужина» – моя первая любовь, как люблю выражаться.

Вот так, уже серьезно и навсегда, я попал в гостиничный бизнес.

– И с тех пор оттуда не уходили…

– И не планирую. Пока все устраивает.

– Как относитесь к тренингам и повышениям квалификаций, столь популярным сейчас – проходите их?

– Полагаю, достаточно много учился, чтобы еще посещать какие-либо тренинги.

Меня обычно приглашают читать лекции, проводить мастер-классы, консультировать топ-менеджмент как частных, так и сетевых отелей.

Перед запуском нового гостиничного объекта, я читаю порядка 38 дисциплин для набранного персонала. Происходит это в рамках подписанного контракта.

У меня три высших российских образования – помимо факультета иностранных языков, это Академия ФСБ с отличием, Академия госслужбы при Президенте России, швейцарская школа César Ritz Colleges Switzerland с отличием, французский тренинговый центр для топ-менеджеров отелей категории «5 звезд» – тоже с отличием.

Владельцы гостиниц или их представители периодически предлагают провести консультации или обучение сотрудников, но, к сожалению, приходится отказывать. Постоянная востребованность, как в России, так и Казахстане – не позволяет отвлекаться на дополнительную, хоть и высокооплачиваемую, подработку. Просто физически не разорваться.

– После консультирования объектов и приглашения на пост исполнительного директора какие еще были должности?

– Только топовые. Работал управляющим отеля на Валдае российской сети отелей «Амакс», где по итогам года отель был отмечен по двум номинациям: лучшие сервис и дополнительные услуги. Далее, была Бурятия, полноценная реновация и запуск отеля «Байкал Плаза».

Мне посчастливилось реализовать ряд больших проектов в Казахстане. Одним из них является «Кинг отель Астана» – самый крупный отель Центральной Азии в 2009 году. Для меня, как руководителя проекта, большая честь, что на открытие объекта приезжал президент Назарбаев Н.А. и дал высокую оценку работе всей команды.

Потом, было консультирование топ-менеджеров нефтегазовой компании «Казмунайгаз» – аналог «ГАЗПРОМ», управление проектом на Западе Казахстана в г. Атырау – нефтяной Мекке Казахстана. Мы обеспечивали проживанием, питанием, транспортом, досугом иностранных топ-менеджеров и их семей, которые работали на нефтяных месторождениях. Основными потребителями наших услуг были всемирно известные концерны «Шеврон» и «Аджип».

Время не стоит на месте. Каждый Проект наглядно показывал мне на пробелы в знаниях в тех или иных областях гостиничной отрасли. Осознание того, что необходимо постоянно совершенствоваться подтолкнуло меня инвестировать часть заработанных денег в свое образование. Где можно это сделать? Конечно, там, где знания впитываются с молоком матери – за границей.

Долгое время работал в самых фешенебельных отелях Лондона и Парижа. Еще изучал девелопмент и менеджмент рекреационных зон на юге Великобритании, где систематизировал свои знания и овладевал методологией ведения бизнеса. Везде меня учили не по учебникам, а передавали свои практические знания корифеи гостиничной индустрии с опытом работы 30 лет и более. Этому вас не научат на тренингах и курсах. Такие знания передаются из уст в уста.

– Если выделить один знаковый проект, который принес существенные изменения в Вашу жизнь?

– Безусловно, вышеупомянутый «Кинг отель Астана». Это серьёзный по своему размаху Проект – три здания по 23 этажа, общая площадь 65 тысяч квадратных метров, 500 номеров с одновременным размещением 1500 гостей. Огромная, в том числе, и подземная инфраструктура. Рестораны, стрип-холлы, многоуровневый зал с профессиональным звуком – мы приглашали зарубежных звезд мировой величины, конференц-залы, огромные лаундж зоны, множество лобби-баров.

Кто знает, тот поймёт: это очень большие инвестиции, и я горд тем, что руководил запуском этого отеля практически с нуля, когда на месте была лишь одна «коробка», и мы всей командой довели проект до конца, чтобы он превратился в отель. Повторюсь, на открытии присутствовал сам Президент Нурсултан Назарбаев, который похвалил всех нас во время интервью на государственном телеканале.

Сами понимаете, что после этого интервью, мне был дан «зелёный свет» на многие серьёзные проекты, реализуемые на территории Казахстана.

– Можно сказать, звездный проект…

– На самом деле, да. Запуск проекта занял около года, точно в установленный срок. Можно с уверенностью констатировать, что многих министров, послов иностранных государств, политиков приглашал на открытие лично. До сих пор мы со многими в прекрасных отношениях.

Как и было оговорено в контракте, после запуска я покинул проект и передал бразды правления турецкому специалисту.

Само торжественное открытие прошло великолепно. Хотелось бы и сегодня поблагодарить всю команду за прекрасно выполненную работу.

В общей сложности, в гостиничном бизнесе работаю 26 лет. Было достаточно много серьезных и очень интересных проектов. Себя считаю наемным специалистом: когда тебя нанимают на решение определённых задач в установленные сроки. Это первое направление, на которое меня нанимают.

Второе – антикризисное управление. В данном случае, собственник испытывает острую необходимость быстро, а самое главное, качественно вывести свой объект, хотя бы на уровень безубыточности. Как правило, в моих услугах нуждаются в том случае, когда все не просто плохо, а очень плохо. В том момент, когда владелец на пороге принятия кардинального решения – закрывать, оставлять или продавать отель.

Из таких знаковых объектов могу выделить одно предприятие ОАО «Газпром» в Тульской области. Располагается объект в живописнейшем, историческом месте, в 200 км. от Москвы. Парк-отелю требовалось срочное антикризисное управление.

Поставленные задачи: восстановление инфраструктуры, постановка бизнес-процессов, усиление работы Службы безопасности. Анализ ситуации показал, в то время воровали все и всё – этим не занимался только ленивый. Дисциплины никакой. Отсутствие элементарных знаний сервисного обслуживания, этикета. Самое главное – у людей не было мотивации созидать. Прошло определенное время. Всему коллективу парк-отеля удалось практически полностью обновить инфраструктуру отеля. Замечу, речь ведется только о самоокупаемости.

Мои руководители были, мягко говоря, удивлены оперативностью и качеством выполняемой работы. В сжатые сроки поставленные задачи бы выполнены. Мало того, проект был выведен не только до точки безубыточности, но и на третий месяц стал приносить прибыль 4,5 – 5 млн. рублей в ценах 2008 года. Поверьте, это очень хороший результат. За 2,5 месяца удалось погасить дебиторскую и кредиторскую задолженности порядка 1 млн. долларов США. Задача была успешно выполнена за полгода.

Третье направление моей специализации – текущая операционная деятельность в качестве «играющего тренера». В данном случае, работаю параллельно с действующим управляющим отеля. Когда меня ставят в качестве помощника – приглашенного операционного директора. В этот момент моя задача – показать, как нужно выстраивать работу – начиная со своего рабочего дня: как общаться с персоналом и контрагентами, как выстраивать отношения с представителями государственных структур, бизнес-элитой, как заниматься продвижением отеля и т.д. Каждый день с утра до вечера нужно обучать управляющего всем нюансам его работы. Одной из составляющих такого обучения является деловой этикет. Вынужден констатировать – многие топ-менеджеры банально не умеют себя вести и выстраивать отношения. Любой наёмный работник не представляет самого себя. Он представляет организацию, от его владельца до рядового сотрудника. Это накладывает определённую ответственность. Увы, не все это до конца осознают.

– Опыт работы в разных странах отразился на Ваших профессиональных взглядах?

– Безусловно. На Западе – системность во всем, у нас – нет. В большинстве случаев, управляющие в отелях – по крайней мере, с кем мне приходится общаться – не владеют самым главным – методологией ведения бизнеса. Это самое ценное в работе управляющего, и этому учат на Западе.

В настоящее время наблюдаю много толковых, перспективных молодых девушек и парней. Они действительно знают много – не спорю, но большинство из них не обращает внимания на системность подхода, нет стратегического мышления, знаний основ планирования. А, если они и есть, то очень посредственные – основанные на разрозненных знаниях. Делается многое интуитивно, без знания фундаментальных основ. Где-то что-то увидели и подсмотрели, куда-то съездили, с кем-то переговорили…Далее начинается слепое копирование, совершенно искренне предполагая, что все получится. Как и зачем это сделано, почему это именно так сделано, каким будет итоговый результат, к сожалению, мало кто задумывается.

– Системности придерживаются на Западе и независимые отели?

– Да, все. Там это считается таким же естественным, как, скажем, знание хотя бы одного иностранного языка. Это неплохо и нехорошо. Это нормально.

До Европы у меня был хороший опыт, знание в различных областях, но Запад – в особенности Лондон – систематизировал мои знания, разложил по полочкам. Параллельно учился гостиничному искусству в швейцарской школе «César Ritz» Именно в Лондоне, по собственной инициативе, в очередной раз прошел все этапы работы отеля, все подразделения. Работал в прачечной, швейцаром, консьержем, портье, горничной, ночным аудитором, работал в качестве секьюрити. Каждый руководитель департамента готовил на меня характеристику. Позже, в Лондоне, успешно сдал все экзамены. Как итог: получение Сертификата эксперта по сервису, Сертификата эксперта по защите объектов индустрии гостеприимства.

Далее, по совету своего британского наставника, там же в Лондоне окончил школу гостиничных критиков. Также, после успешного прохождения соответствующих экзаменов, имею полное право проверить любой отель, любой звёздности в любой точке мира. Хотя этого не делаю – нет желания и возможностей именно сейчас этим заниматься. Возможно, приду к этом позже.

– Гостиничный критик – это близко к аудиту отелей тайным гостем?

– Да, но гостиничный критик изначально не может быть тайным гостем. Если кратко, то в обязанность такого эксперта входит предварительное предупреждение администрации заведения о своем приходе.

Критик обязательно должен поставить себя на место потенциального гостя. Меня учили проверять гостиницы с точки зрения самого придирчивого гостя, то есть «всё очень плохо». То есть, максимально объективно придираться ко всему. Только так достигается высокий уровень сервиса.

Хотя, справедливости ради, кодекс оставляет право за гостиничным критиком выбирать любой другой подход на своё усмотрение. Проверять критик имеет право только гостевые зоны.

Итак, критик официально посещает заведение. Все об этом знают. Если его что-то не устраивает в работе отеля, он тезисно обозначает владельцу или управляющему слабые точки. Должно пройти не менее 3-х месяцев, когда критик вновь может посетить данную гостиниц. Он должен дать время на изменение ситуации.

О своём втором визите критик также обязан заранее предупредить администрацию. Цель: проверить изменения или констатировать отсутствие как таковых. Если второй визит показывает полное игнорирование рекомендаций, критик имеет право сообщить об этом общественности. Вообще, это колоссальный удар по репутации. Как правило, общественность узнает от критика негатив только в случае очень существенных нарушений, связанных с опасностью для жизни и здоровья потенциального гостя.

И только в третий раз критик может приходить в отель без предупреждений, в любое время дня и ночи и уже написать либо разгромный, либо хвалебный отзыв.

Расхожее выражение: «Антиреклама – тоже реклама» здесь не поможет. В большинстве случаев – это огромные репутационные, а значит, финансовые риски.

– В Париже, к примеру, много семейных отелей, которыми руководят из поколения в поколение – как совершенствуются такие отели?

– Мои объекты – бизнес-отели, сегмент лакшери, где все предусмотрено именно для такой категории гостей – любой каприз за его деньги.

Вы знаете, у меня была практика в сети рекреационных зон «Centеr Parcs», что на юге Великобритании. Постигал азы управления подобными объектами. Там все предусмотрено для семейного отдыха – родители отдыхают, детьми занимаются специалисты.

– Как устроен сейчас Ваш стандартный рабочий день?

– План на предстоящий день составляю вечером, перед сном.

Подъём в 6:00, в субботу-воскресенье – в 7:30.

В 8:00 по будням я уже в отеле.

Первое, что я делаю – подхожу к стойке ресепшн и беру отчет менеджера. В лобби-баре за чашкой ароматного кофе внимательно знакомлюсь с предоставленной информацией.

После этого – обязательный обход гостиницы. По возможности, стараюсь общаться с персоналом и гостями. Очень важно знать настрои сотрудников и мнение гостей. Это неотъемлемая часть работы. Далее, возвращаюсь в кабинет.

По понедельникам и пятницам в 10:00 обязательная планерка, которая по времени занимает не более 15 минут. В понедельник руководители служб тезисно обозначают свои планы на предстоящую неделю. В пятницу – краткий отчёт о проделанной работе. На таких совещаниях подчиненные не только информируют о возможных или имеющихся проблемах, но и предлагают возможные варианты их решения. Чтобы не тратить лишнее время, подчинёнными делаются только те объявления, которые касаются всех присутствующих без исключения. Все остальные вопросы решаются в рабочем порядке.

Далее, идут встречи с гостями, контрагентами, руководителями подразделений, бумажная работа, тренинги персонала. Обучение занимает 1,5-2 часа для сотрудников определенного подразделения. Возможны альтернативы – тренинги по 20-30 минут.

Безусловно, цель тренингов не только дать определенные знания, но и мотивировать человека максимально плодотворно работать. Глубокие знания в различных областях, несомненно, добавят вам уверенности в себе и уважение окружающих. Любому руководителю необходимо понимать, что и персонал ежедневно проверяет своего руководителя. Как ни странно, такая «проверка» проходит зачастую неосознанно: подчинённые задают вопросы, с тобой консультируются, к тебе обращаются с просьбами и проблемами, смотрят – как ты справляешься с той или иной ситуацией. Обучение показывает, какими обладаешь знаниями, какой имеешь опыт. После полугода–года совместной работы с командой идёт новаторство: постепенно, как бы отхожу в сторону и все реже и реже обучаю новичков, перекладывая столь важное занятие на плечи своих подчиненных: супервайзеров, руководителей департаментов. Так постепенно зарождается новаторство.

Мы все прекрасно знаем одну непреклонную истину: люди – это сервис, а сервис – это деньги. Поэтому, в своей профессиональной деятельности пристальное внимание обращаю на качество обслуживания гостя. В частности, просматриваю отзывы в интернете, анкеты гостей, общаюсь с гостями.

Все мы люди и, порой, бывает очень сложно оставаться веселым и жизнерадостным, но осознание, что позитивное настроение руководителя дает настрой всему персоналу, помогает тщательно скрывать свои эмоции. В отелях под моим управлением запрещено даже повышать голос, употреблять ненормативную лексику, показывать вспышки гнева, также не задерживаются склочные и агрессивные люди.

Гостиничный бизнес – это бизнес одних ограничений для любого сотрудника. Здесь нельзя одеваться, как хочешь, вести себя, как вздумается. К сожалению, не все осознают, что все начинается с элементарной дисциплины и принятия тех правил, которые присущи данному бизнесу. Для многих новичков – это непосильная ноша. Спустя определенное время в команде остаются лишь сильнейшие, как говориться, со стержнем внутри.

Еще один очень важный пласт своей работы – общение с перспективными кандидатами на различные должности. Иметь драфт-лист потенциальных работников – великое подспорье в операционной деятельности любого отеля.

С наступлением вечера, вновь обхожу отель, попутно общаюсь с гостями и персоналом.

Далее, водитель отвозит домой или на деловую встречу. Дома, за компьютером, смотрю и анализирую имеющуюся информацию, в том числе и по конкурентам. Аналитика – основное, что должно присутствовать в голове управляющего. Без аналитики и предварительных выводов сложно идти вперёд – сначала думаем, потом делаем.

– Как относитесь к делегированию полномочий и нормирован ли ваш рабочий день?

– Я всегда делегирую полномочия. Одному физически не разорваться, и это просто глупо – можно быстро перегореть. Но, делегирую только в том случае, когда уверен, что люди могут и хотят это делать. Делегировать необходимо постепенно, поэтапно, шаг за шагом. Сотрудник не должен надорваться под тяжестью делегированного груза. Наступает момент, когда понимаю, что люди готовы к тому, чего от них ожидаю – отдаю полностью под их контроль. Разумеется, на планерке или по ходу дня люди отчитываются о проделанной работе, мы обсуждаем, что получилось, а что – нет. Делегирование – это святое. Сами люди чувствуют, что ты им доверяешь, и при делегировании очень хорошо виден человек. Отсюда карьерный рост – либо он есть, либо его нет.

У меня никогда не было нормированного рабочего дня. Даже на выходных я присутствую в гостинице. Персонал должен чувствовать, что руководитель с тобой, всегда поможет и даст консультацию.

– Работа у отельера все-таки занимает большую часть жизни?

Могу сказать только за тех, у кого учился и за себя: «Да».

– 20 лет назад и сейчас – как поменялись ваши взгляды относительно профессиональной деятельности?

Никак. Как работал – так и работаю. Будучи максималистом и жутким педантом, я этого же требую и от сотрудников. Гостиничный бизнес строится из деталей, нюансов.

– На отпуск, хобби остается время?

– Отпусков у меня не бывает. Отпуск – это промежуток между подписанием контрактов. Если повезёт, месяц. Чаще – не более недели.
Хобби – чтение профессиональной литературы. Я читаю очень много по финансам, управлению, аналитике, либо в машине слушаю аудиокниги. В основном, классика.

– Повторили бы свой профессиональный путь либо сейчас что-то бы скорректировали?

– Нет, все бы повторил, разве что – сразу бы поехал за границу. В какой-то степени пришлось «ломать» самого себя в Лондоне, пересматривать многие вещи. Поэтому, многому учился в Англии, Франции, США.

В России, по большей части управляющие такого опыта не имеют. Жалко, что они варятся в собственном соку, либо ходят на местные тренинги, которые по большому счету мало приносят практической пользы. Весь опыт и вся методология передаются старожилами этого бизнеса из уст в уста. Сами понимаете, что на тренингах никто вам свои профессиональные тайны рассказывать не будет.

– Как относитесь к обилию отельных форумов, которые сейчас очень популярны?

– Наверное, я слишком консервативен для нашего времени. Никого из коллег по цеху не хотелось бы обидеть. Наверное, для кого-то это и интересно, важно, конструктивно и познавательно. Вполне допускаю.

Но, когда вижу в интернете всё это нескончаемое обилие гостиничных мероприятий разного масштаба с периодичностью в месяц-два и фотографии одних и тех же лиц, всегда задаю себе вопрос: «Перелетая из одного города в другой на такие форумы, когда же они успевают вообще созидать?».

Вы знаете, любое подобное мероприятие – это место общения коллег. Поверьте, у меня этого общения более, чем достаточно. Нет необходимости никуда ехать или лететь. С российскими, казахскими, американскими, британскими коллегами мы постоянно общаемся в скайпе или по телефону, обмениваемся информацией, в частности о новых трендах, предпочтениях гостей, изменениях в стандартах сервиса и методиках преподавания в индустрии гостеприимства.

Много времени занимает решение вопросов, связанных с развитием своего бизнеса. Общение с головными офисами западных концернов, которые моя компани представляет, подписание контрактов, оценка рекламных компаний, общение с дизайнерами и так далее...

Так сложилось, что все мои проекты реализуются вдали от дома. Поэтому, лишний день или час, проведённый с семьёй для меня очень дорог. Согласитесь, здесь и приоритеты расставлять не приходится. Совсем недавно побывал в Финляндии, где знакомился с опытом наших коллег. Было очень познавательно.

– Какие советы можете дать новичкам гостиничного бизнеса, которые хотят развиваться и добиваться высот?

– Все очень просто.

Не бойтесь трудностей. Шаг за шагом упорно идите к поставленной цели. Пройдут годы, и вы обязательно достигнете задуманного. И, не скупитесь, всегда передавайте свои опыт и знания другим.

Успехов!

Оцените материал:
rating: 
5 (1 vote)