Анна Матвеева: «Идеальный сервис — это когда вам подают руку до того, как вы споткнулись»

Декабрь 5, 2024

Колонка эксперта

Анна Матвеева, эксперт в области управления качеством сервиса в санаторно-курортных и медицинских организациях

Платформа для развития отельного бизнеса

В ТГ-канал Welcome Times пришло письмо. Проблема, которая озвучена в письме — одна из самых частых, но, как ни странно, не самых очевидных даже для опытных отельеров:

«Недавно я был в командировке и остановился в отеле, где, в общем, все было на высоте: дорогая индивидуальная косметика, дизайнерская отделка ванной, предупредительный персонал. Но все впечатление испортили тапки. Обыкновенные отельные одноразовые тапочки. Они были неудобными, постоянно цеплялись за ковровое покрытие, поэтому жутко раздражали. Вот такая ложка дегтя в бочку меда».

А ведь и правда: зачастую все грандиозные усилия разбиваются о такой обидный пустяк, как эти тапки.

Но пустяк ли это или показатель ошибок в системе? Как организовать по-настоящему высокий сервис в отеле? На какие детали нужно обращать внимание, чтобы получать от гостей только восхищенные отзывы?

Об этом мы поговорили с Анной Матвеевой, одним из ведущих экспертов в области управления качеством сервиса в санаторно-курортных и медицинских организациях.

— Анна, начать хочется непосредственно с письма. Вот эта ситуация с тапками — придирка капризного гостя или жалоба, заслуживающая внимания?

— Самое забавное, что у меня есть очень эффективный рабочий инструмент: деловая игра, которая так и называется: “В тапках клиента”. В ходе этой игры сотрудники компании-участника условно “надевают тапки” потребителя - то есть проходят весь клиентский путь от начала до конца. Если бы руководители и персонал отеля сыграли с нами, они наверняка сами споткнулись бы о ковер и приняли решение заменить эту неудобную обувь.

В этой шутке, как водится, только доля шутки. В сервисе мелочей нет.

Клиент, в данном случае, гость отеля, делает выводы, исходя из всего комплекса своих впечатлений. Ему важно, чтобы и бронирование было удобным, и сайт красивым, и регистрация на ресепшн быстрая, и проживание комфортным, и еда в ресторане вкусная. Каждый шаг, каждое действие должно проходить плавно или, как мы говорим, бесшовно. А если он регулярно в каком-то месте спотыкается — и в прямом, и в переносном смысле — этот недостаток рискует остаться в памяти четче, чем некоторые достоинства. Так что мой ответ — да, это жалоба, заслуживающая внимания.

— А разве реально отследить и поймать каждую подобную мелочь?

— Конечно, реально. Возможно, не получится все предусмотреть заранее - к этому, конечно, надо стремиться, и есть соответствующие инструменты. Но главное — постоянно совершенствоваться!

Существует такое понятие: комплексное управлением сервисом. Это целая система, которая помогает в том числе отслеживать ошибки, вовремя их устранять и предвидеть появление чего-то подобного в будущем.

Если говорить о механиках, которые помогают нам поймать подобные недочеты, то это, во-первых, аудит, и существуют разные виды проверок. А во-вторых, грамотная работа с обратной связью. Знаете, к примеру, что помогло бы нашему отелю быстро поймать и устранить тапочный дефект? Система, при которой гость мог бы в режиме реального времени дать обратную связь.

Тут важно понимать: далеко не каждый пойдет по своей инициативе на ресепшн жаловаться на неудобные тапки. Большинство подумают: ну, окей, неудобно, но это ведь не катастрофа какая-то, чтобы, как у нас принято выражаться, “качать права”. Большинство гостей будет просто каждый раз тихо раздражаться.

Другое дело, если, скажем в номере у этого человека, или на стойке ресепшн, или в любом другом доступном и видном месте лежат открыточки с просьбой оставить свое мнение, комментарий, пожелание. Или, скажем, на следующий день после заселения гостю позвонили с ресепшн и спросили, все ли в порядке, всем ли господин такой-то доволен.

Тогда ваш читатель мог бы сказать: “Да, спасибо, все хорошо, но вот ваши тапки, простите, это ерунда полная”. И тут уже отель должен думать, какие меры предпринять в моменте и в будущем. Может, принесли бы другие тапки, и гость с восторгом рассказывал бы о семизвездочном сервисе отеля.

Работа с обратной связью — это целая наука! Классная, тонкая, открывающая огромные возможности для совершенствования.

— Действительно, очень интересно! А вы могли бы чуть подробнее рассказать о втором инструменте - аудите? В какой форме он должен происходить?

— Аудит можно проводить по двум методиками: в первую очередь, это тайный клиент - в нашем случае, тайный гость. Суть его заключается в том, что аудитор - как правило, это сторонний приглашенный проверяющий - под видом гостя регистрируется в отеле и проводит там какое-то время, проходя весь путь клиента. Аудитор вооружен чек-листом, где проставляет оценки сервису в той или иной точке контакта и подробно фиксирует все минусы и плюсы. По завершению исследования он предоставляет результаты руководителю сервисной службы. Важно, чтобы проверяющий знал ваши требования, а также владел информацией о том, как в идеале должен быть организован тот или иной процесс.

Вторая методика — выездная комплексная экспертиза, где специалист в области сервиса не только проходит путь клиента как тайный гость, но и проверяет, как организованы скрытые от постороннего глаза процессы - а они всегда очень влияют на сервис, как работают вспомогательные службы, беседует с персоналом - то есть, проводит полную системную оценку уровня сервиса. И дает руководителю не просто чек-лист с плюсами, минусами и комментариями, а составляет план и расчет необходимых улучшений и помогает их внедрить. Грубо говоря, тайный гость скажет: вот там-то и там-то у вас яма, и ваш клиент спотыкается. А эксперт на комплексном аудите подскажет вам, как убрать эту яму и подать клиенту руку до того, как он споткнулся.

Или вот более конкретный пример. Тайный гость увидел, что на рецепшн регулярно в час пик образуются очереди. И написал в чек-листе: “Регистрация занимает много времени, собирается толпа, к менеджеру не пробиться. Необходимо реорганизовать работу ресепшн”.

А я в ходе своего исследования сделаю анализ и установлю причину этой ситуации. Возможно, не хватает сотрудников, и тогда необходимо добавлять еще одного человека хотя бы в час пик. Возможно, неправильно организована система регистрации. А может, в отеле спроектирован слишком маленький ресепшн, и третьего сотрудника просто некуда поставить. Это ошибка в инфраструктурной концепции. Стойку нужно переделывать, в противном случае тут всегда будет очередь. Это, кстати, реальная ситуация, я увидела такую ошибку, будучи гостем одной из гостиниц. Вообще же, проводя сервисный аудит, я нахожу в среднем более 150 подобных слепых зон внутреннего процессного характера.

— Забавно, что вы постоянно анализируете сервисную составляющую и как клиент, и как эксперт!

— Всегда! И, кстати, рекомендую развивать подобную насмотренность каждому собственнику бизнеса или ответственному за сервис. Фиксируйте свои впечатления, свои эмоции, куда бы ни пришли. Особенно, если речь идет о конкурентах. Отмечайте, что вам понравилось, а что нет. К примеру, вы заехали в отель и увидели, что возле ресепшн совсем нет кресел и столов. Негде оставить вещи, негде присесть, чтобы заполнить документы. Приходится идти на другой конец зала. А вы устали, все эти лишние движения раздражают. Зафиксируйте, примите к сведению и подумайте: а как у нас?

Или зашли в лифт отеля 5* - с изящным интерьером, зеркалами, позолотой, а там, прямо у вас перед лицом, какая-то дешевая бумажка, где с ошибками написано расписание. Или, еще хуже, висит объявление: “Просим не мусорить, штраф 10 тысяч рублей”. Все впечатление рафинированности как ветром сдуло. Мелочь? Наверное. Но вы на себе почувствовали, как она удешевляет, буквально обесценивает всю концепцию.

— Подобные аудиты необходимо проводить всем компаниям или только премиальным? Насколько важна сервисная составляющая, скажем, для отелей 2* или 3*?

— Сервис важен всем без исключения компаниям. Разумеется, инфраструктурные решения и концепцию вы разрабатываете, основываясь на своей целевой аудитории и исходя из финансовой целесообразности.

Для отеля 2*-3* и 5* стоят разные требования к уровню блюд в ресторане или набору косметики в ванной. Но путь клиента и того, и другого отеля должен быть бесшовным, комфортным, безопасным. Посуда в ресторане должна быть целой и чистой и там, и там. Продукты должны быть свежими, туалеты убранными, а лифт рабочим. А если лифт неисправен, то его необходимо починить, и пока чинят, гости не должны собираться возле сломанного лифта толпой. Но, допустим, в отеле 3* достаточно повесить уважительное объявление с просьбой воспользоваться вторым лифтом, а в отеле 5* может стоять сотрудник в форменной одежде и перенаправлять гостей.

— Я вас слушаю, и мне кажется, что все предусмотреть просто невозможно…

— Все, может, и невозможно, но надо стремиться сделать по максимуму. Проводить регулярные аудиты, анализировать обратную связь, работать над клиентоориентированностью и грамотностью персонала, постоянно думать: что еще я могу улучшить?

Представьте, что сервис - это лестница. Если вы будете постепенно, ступень за ступенью, двигаться вверх, то обязательно достигнете вершины. А если остановитесь, придется наблюдать, как вверх мимо вас идут конкуренты.