После пандемии и объявления специальной военной операции для отрасли остро встала проблема кадрового дефицита. Как отрасль справляется, так как часть квалифицированного персонала уехала, какие пути решения этой проблемы?
Рассказывает основатель, генеральный директор и ведущий бизнес-тренер компании «Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной» Галина Анохина:
— Сейчас организации привлекают очень разную кадровую целевую аудиторию, например, стали активнее приглашать студентов. Эта категория привлекалась и раньше, но сейчас активность повысилась.
Например, на курорте Красная Поляна, где я являюсь начальником управления обучению сервиса всего курорта, мы заключили договоры с государственными вузами Сочи, Абхазии, Адыгеи. Такого два года назад еще не было.
Для студентов это возможность приехать на курорт к нам на два месяца с дополнительной программой и возможностью посетить экскурсии обучения, которые мы устраиваем для соискателей.
— Следующая категория, которую мы привлекаем — это женщины, которые имеют возможность приехать на работу с ребенком. Согласно нашему опросу, порядка 30% иногородних женщин, которые хотели бы у нас трудоустроиться, спрашивают, можно ли приехать с ребенком. Если такая возможность у организации есть, это сразу сокращает текучку.
— Мы стали предлагать релокационный пакет, в который входит проживание, питание и частичная компенсация дороги. Многие люди из отечественной глубинки хотели бы приехать поработать, но их может пугать переезд, да и элементарная нехватка денег на дорогу. Поэтому если организация берет на себя частичную компенсацию дороги или возможность последующей отработки с постепенным вычетом денег на дорогу, это может стать тем рычагом, который привлечет новых работников. Также компании могут оказывать помощь соискателям из регионов, например, с логистикой: подобрать билеты, выстроить маршрут, возможно, даже сопровождение для прибытия в отель, такая острая нехватка персонала диктует определенные вот свои условия.
Для линейного персонала очень важно соответствовать определенным критериям:
Первое — это условия. Это и проживание, и питание, и частичная компенсация проезда, возможность выбора графика. Многие люди хотели бы такой график, чтобы можно было подработать, они берут по две работы, и работодатель должен уметь подстраиваться.
Второе — это эмоции, что актуально для молодежи. Работодатель, который ищет себе сотрудников, должен позаботиться, чтобы у сотрудников были положительные эмоции, позитивная обстановка и, крайне важно, доброжелательное отношение руководителяю. Для этого мы отдельно проводим тренинги для руководителей. Иногда мы наблюдаем такую картину, когда соискатель заинтересовывается вакансией, приходит на собеседование и уходит. Оказывается, причина часто в том. что руководитель позволял себе фамильярное обращение или позицию «»сверху вниз». Поэтому очень важно доброжелательное отношение, начиная с собеседования, дальнейшего сопровождения и программы адаптации, внедрения наставничества.
Третье — своевременные выплаты, без обмана, они могут быть разными. Можно оплачивать чуть ли не по дням, например, на курорте введен KPI и надбавка для линейных сотрудников, где они реально могут заработать на порядок больше, чем просто зарплата, только за счет того, что они будут предоставлять высококачественный сервис. Мы проверяем это чек-листами, где каждый сотрудник заинтересован в хорошей работе, потому что от этого зависит его оплата.
Следующий критерий — это возможность получить новый опыт для себя. Это очень интересно и для молодежи, и для людей, которые хотят поменять профессию.
Еще один важный критерий — это коллектив, дружная команда, возможность побывать у моря, климат, природа, люди едут за впечатлениями от климата, от природы. Но это для тех отелей, у кого есть эта возможность предоставить такой опыт.
Так, из личных наблюдений, сейчас достаточно сложно заинтересовать долгосрочными планами, когда руководитель говорит, что, например, если вы поработаете у нас три или пять лет, вы будете иметь какой-то бонус. Нет, сейчас люди предпочитают синицу в руках, выплаты здесь и сейчас, нежели чем что-то на будущее. Кстати, и у молодежи нет вот этого чувства гарантии стабильности, что было актуально для более старшего поколения. Молодые могут уйти в никуда, в отличие от представителей старшего возраста, которым нужна стабильность.
Про адаптацию сотрудников:
Сейчас я отмечаю активные изменения в обучении, адаптации сотрудников. Оно сейчас проходит сразу, как говорится, «в полях», просто нет времени долго обучать, поэтому мы расписываем этапы обучения.
Например, т.н. ИПР — индивидуальный план развития — когда в течение недели сотрудник должен изучить определенный материал, в течение двух недель — вот это, в течение там месяца — от такой объем, и, в итоге, обладать базовыми минимальными профессиональными компетенциями.
По поводу сезонных отелей: есть опыт, когда управляющая выплачивала зарплату вне сезона, но с условием, что сотрудник, если он вернется, он получит эту зарплату, отработав там какой-то период. Так работники возвращались и текучка сокращается на порядок.
Почитать по теме:
Ресторатор, вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров России (ФРиО) Леонид Гарбар поделился с корреспондентом WT размышлениями о насущных кадровых проблемах, которые сейчас решают отечественные рестораторы.
