Западные практики управления или, Почему иностранным управленцам сложно работать в России
В российском бизнесе намечена тенденция – приостановлены попытки приглашения на управляющие должности иностранных специалистов. Немалую роль в ней сыграли и санкции, из-за которых российским бизнесом с 2014 года меньше интересуются западные и европейские компании.
Почему иностранец в топ-менеджменте может принести проблемы? На это есть несколько причин, которые описывает партнер компании «Контакт» (InterSearch Russia) Юлия Забазарных.
1. Руководители-бюрократы
Международные корпорации четко прописывают все бизнес-процессы, поэтому обязанности каждому сотруднику понятны, и сверх их меры он не выходит. В российских компаниях все наоборот – сотрудники зачастую вынуждены принимать решения самостоятельно, брать на себя излишнюю ответственность, выполнять обязанности, которые изначально не входят в зону их контроля.
Российские граждане – сотрудники компаний привыкли к такой ситуации. Иностранным работникам такая схема непонятна и противоречит их взглядам и принципам. Управленцы из других стран, имея за плечами опыт в международном бизнесе, действуют строго по регламенту – требуют такого же подхода от подчиненных.
Руководителю-иностранцу, чтобы влиться в российский уклад работы, необходимо адаптировать методы управления к особенностям менталитета, ценить инициативность в сотрудниках при выполнении поставленных задач, а также быстро принимать решения для изменения целевых показателей.
2. Мотивация и бонус
Западные менеджеры не понимают, почему в России другая система вознаграждения. Системы премирования здесь отличаются от международных принципов. Для подавляющего большинства топ-менеджеров компаний фиксированная часть заработка не более 60-70% от совокупного дохода, порой – менее 50%. В международных корпорациях процент выше – 70-80%.
Получается, что бонусная сумма заработка в российских компаниях превышает оклад, таким образом – больше неопределенности и выше стремления достичь более высокого результата для роста премиальной части зарплаты.
В результате – иностранный руководитель длительный период перестраивается на новую модель взаиморасчетов. За это время он «нарабатывает» конфликты с подчиненными, которые стараются для увеличения премии. Бывает наоборот: падают показатели работы из-за того, что сотрудники и босс не понимают друг друга и пока не выстроили грамотные отношения.
3. Строгое управление командой
К примеру, в азиатских корпорациях по-особому выстраивается политика управления командой подчиненных. У японцев и корейцев строгая иерархия, беспрекословное следование указам руководства, а личная инициатива под запретом.
Строгие санкции накладываются на опоздавших сотрудников, в том числе – на топ-менеджеров компаний.
В России, наоборот, уходят от строгих принципов управления командой. Тем более, новое поколение Z требует комфортных условий работы, а жесткие санкции для них – существенный демотиватор, от которого они избавляются, в данном случае – увольняются, ищут более комфортное место работы.
Корпоративная культура в Европе и США доброжелательна, менее конкурентная, отличается размеренностью и системным подходом. Азиатский бизнес строг и могущественен – там сотрудники исправно трудятся, не задумываются о повышении по служебной лестнице и, тем более, о смене места работы.
Российскому бизнесу присуща недостаточная системность, более сдержанное и свободное отношение к срокам и обязательствам. Но сотрудникам в то же время дается больше свободы. Оцениваются их личные способности – такая практика позволяет быстрее продвинуться вверх по служебной лестнице.
