Юрий Феодосиади: «Три заблуждения об отельной аналитике, из-за которых бизнес теряет прибыль»

Российский гостиничный рынок входит в фазу, где ценовая конкуренция перестает быть эффективным инструментом роста: при сопоставимой загрузке и схожем уровне сервиса отели демонстрируют разный финансовый результат, но не могут объяснить причины разрыва.

Управляющие продолжают опираться на привычные практики — мониторинг цен конкурентов, отчеты маркетинга, работу с отзывами, — однако это не дает ответа на ключевой вопрос о недополученной прибыли и точках роста.

Проблема лежит глубже: в самих подходах к работе с данными.

Юрий Феодосиади, эксперт в области аналитики данных и клиентского опыта, основатель аналитической платформы BrandLab, выделяет три распространенных убеждения, которые системно блокируют переход от интуитивного управления к экономике, основанной на аналитике.

Вы, как управляющий отеля, каждое утро смотрите цены конкурентов, раз в неделю получаете отчет от маркетолога, читаете отзывы и примерно понимаете, кто к вам приезжает. Но когда собственник спрашивает: Почему мы зарабатываем меньше, чем конкуренты, при такой же загрузке? Какие расходы мы можем оптимизировать? — внятного ответа нет.

Почему так происходит? Потому что работать с данными мешают три убеждения.

Разберем их по порядку и сразу дадим простые шаги, которые можно сделать уже завтра.

Убеждение №1. «У нас есть маркетолог — он и занимается аналитикой»

Суть убеждения
Если в штате или на аутсорсе есть маркетолог, кажется, что задача сбора и анализа данных решена. Маркетолог следит за конкурентами, отвечает на отзывы, готовит отчеты — этого достаточно, чтобы понимать гостя и управлять спросом.

Что на самом деле
Маркетолог загружен операционными задачами: настройка рекламы, ответы на отзывы, мониторинг цен, запуск акций и т.д. Системным анализом — определение клиентских сегментов, выявление трендов, связка данных из разных источников — маркетолог занимается редко, если не занимается вовсе. Не потому, что не хочет, а потому что это требует навыков, времени, инструментов, которых у него зачастую нет.
В итоге управляющий получает отчеты, но ответов на свои вопросы: Почему падает (или растет) загрузка? Какие действия предпринять, чтобы увеличить число повторных бронирований? — не получает.

Операционный директор сети отелей: Я каждую неделю получаю отчет от маркетолога. И каждый раз задаюсь вопросом: цифры, которые указаны — это много или мало? Не хватает готового заключения — вот здесь молодцы, а здесь бюджет слит.

Возможные последствия для отельера

• Управляющий тратит время на чужую работу. Вместо стратегии — Excel по ночам, в поисках ответа на вопросы «почему падает загрузка?», «куда уходит маркетинговый бюджет?», пока маркетолог занят операционкой.
• Управленческие решения принимаются интуитивно: риск ошибиться с ценой за ночь, инвестициями в сервис.
• Деньги уходят на рекламу, но неизвестно, какой сегмент откликается и сколько реально окупается.

Что можно сделать уже завтра
Попросите маркетолога записать, сколько времени на этой неделе он уделил операционным задачам (настройка рекламы, ответы на отзывы, мониторинг конкурентов), а сколько — стратегическим (сегментация клиентов, выявление трендов, сопоставление данных из систем).
Если второе близко к нулю — возможно, стоит задаться вопросом: Почему стратегические задачи не решаются? Какие барьеры мешают: компетенции, время, инструменты?
Ответ на этот вопрос чаще всего лежит не в самом маркетологе, а в отсутствии процесса аналитики данных.

Убеждение №2. «Данные о гостях у нас есть — мы их используем»

Суть убеждения
Раз в PMS- и CRM-системах накоплены цифры, а отзывы читаются, то «работа с данными» ведется. Отзывы просматриваются, рейтинг контролируется, статистика загрузки выгружается — значит «мы знаем своего клиента».

Что на самом деле
Зачастую, данные используют фрагментарно, без системного анализа. Отзывы читают, но не выделяют устойчивые тренды. Цифры из PMS смотрят отдельно, тональность отзывов — отдельно, и никто не сопоставляет их по сегментам гостей.
В итоге данные есть, а глубинного понимания текущей ситуации нет: непонятно, почему одни гости возвращаются, а другие уходят, какие изменения в сервисе увеличат лояльность гостей. Без этого понимания практически любое управленческое решение — от сервисных улучшений до ценовой политики — принимается либо на основе интуиции, либо на фрагментарной информации.

Маркетолог крупного отеля: Вручную проставить эти баллы по отзывам — особенно в высокий сезон, когда больше 80 отзывов на площадках, — это очень много времени.

Генеральный директор отеля: Мы смотрим отзывы и цены конкурентов, но это больше ручная работа. Строить графики, таблицы, выделять тренды — такого не делаем.

Последствия для отельера

• Отельер (или маркетолог) тратит дни на выгрузки, копирование, сводные таблицы. Вместо развития бизнеса — «бухгалтерия» отзывов и цифр.
• Отельеру сложно ответить на простые вопросы: Почему упала загрузка?, Что конкретно нужно улучшить в клиентском сервисе?
• Сложно измерить эффект от изменений. Закупили новые подушки, поменяли меню, обучили персонал — но нет данных, улучшило ли это рейтинг, загрузку или повторные бронирования.

Что можно сделать уже завтра
Выгрузите отзывы за последние три месяца с основных площадок (Яндекс.Карты, 2ГИС) в одну таблицу. Загрузите их в любую большую языковую модель (например DeepSeek, Gigachat) и попросите выделить повторяющиеся темы, проблемы, сильные стороны.
Например, используйте простой промпт: Проанализируй отзывы. Выдели топ-3 повторяющиеся проблемы и топ-3 преимущества, которые чаще всего упоминают гости. Это не заменит полноценной аналитики, но даст быстрое и бесплатное заключение.

Убеждение №3. «Мы знаем своего гостя, потому что видим его каждый день»

Суть убеждения
Управляющий может быть уверен: личное общение и многолетний опыт дают полное понимание аудитории. Он может перечислить основные сегменты — командированные, семьи, туристы. Знает, что предпочитает тот или иной сегмент гостей. Этого достаточно.

Что на самом деле
В большинстве случаев, такое знание остается поверхностным и интуитивным. Отельеру сложно ответить на точные вопросы: Каков процент семей с детьми в разные сезоны? Какова средняя продолжительность пребывания у командированных? Что именно ценят разные сегменты?
Без регулярной аналитики «знание» рискует превратиться в стереотипы.

Независимый отельер-эксперт: Очень часто владельцы не знают свою основную аудиторию. Фраза "какая разница, кто приезжает" — она как ножом по сердцу.

Владелец гостевого дома: Мы формируем среду под семейные пары, чтобы было тихо. Но сколько у нас реально таких гостей и за что именно они нас ценят — я знаю это на уровне ощущений.

Последствия для отельера

• Маркетинговый бюджет уходит не на тех гостей. Отельер уверен, что главные гости — семьи, а на самом деле 40% выручки приносят командированные.
• Упущение возможности для роста среднего чека из-за незнания, что ценят разные сегменты гостей.
• Отельер вынужден демпинговать, снижая маржинальность и прибыль. Без понимания, за что конкретно гость готов платить больше, единственным аргументом в конкуренции остается цена.

Что можно сделать уже завтра
Возьмите историю бронирований за последний квартал и разделите гостей на три группы по цели поездки (командированные, семьи, туристы на выходные). Если в PMS нет поля «тип гостя», используйте косвенные признаки: корпоративные счета, наличие детей, длительность бронирования. Посчитайте, сколько гостей в каждой группе, какова их средняя продолжительность пребывания и средний чек. Вы удивитесь, насколько эти цифры могут отличаться от «ощущений».

Таким образом, пока отельер придерживается перечисленных убеждений, отель остается в ценовой войне с конкурентами. Маркетолог загружен операционкой, аналитика в компании зачастую нет, данные лежат мертвым грузом, а знание гостя остается на уровне интуиции.

Выход — системная аналитика, которая превращает разрозненные цифры в управленческие решения.
Хорошая новость: начать можно уже завтра — с простого аудита времени маркетолога, быстрого анализа отзывов через LLM и сегментации гостей по истории бронирований.

Интересные статьи:

► «Портрет отельера»: Эдуард Демидов, председатель комиссии отельеров «ОПОРЫ РОССИИ» (Санкт-Петербургское отделение)
► От санаториев к lifestyle: как акватермальные курорты меняют модель внутреннего туризма
► Цифровизация без потери тепла: как технологии могут усилить гостеприимство

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

---