Юлия Иванова: «Если ты работаешь в отеле, то ежедневно должен задавать себе вопрос: Как я могу выполнить свою работу так, чтобы гость остался доволен?»

Июнь 28, 2018
О том, как сформировать сплоченную, сильную и гостеприимную команду в отеле, мы поговорили с экспертом по сервису в индустрии гостеприимства, тренером и HR – Юлией Ивановой.

Актуальные вопросы в индустрии гостеприимства – подбор, адаптация и мотивация персонала не теряют своей значимости и сегодня. Сферы обслуживания гостей развиваются во многом благодаря работе команды в отеле. Деятельность каждого отдельного сотрудника от дворника и портье до руководителей подразделений важна и работает на составление благоприятного мнения об отеле. Ведь с кем из персонала столкнется ваш гость в холле отеля, вы точно не знаете. Значит, промашек быть не должно. О том, как сформировать сплоченную, сильную и гостеприимную команду в отеле, мы поговорили с экспертом по сервису в индустрии гостеприимства, тренером и HR – Юлией Ивановой.

– Юлия, как происходит процедура подбора персонала в заведения индустрии гостеприимства?

– Если мы говорим о линейных позициях – официантах, администраторах, горничных, то я рекомендую, в первую очередь смотреть не на наличие сертификатов и профильного образования, а на личностные качества кандидатов. Не все сотрудники с дипломами и сертификатами могут работать по принципу «Чего изволите?». Необходимыми качествами для работы в индустрии гостеприимства являются: доброжелательность, спокойствие, лояльность, эмпатия, желание помогать и заботиться, не конфликтность. Эти ключевые навыки проверяются на первичном собеседовании. Наличие данных качеств необходимо проверять в ходе первичного собеседования, путем тестирования (например, тест Ассингера на определение уровня агрессивности), решения кейсов и интервью с правильно построенными вопросами.

Мы можем обучить сотрудника выполнять механическую часть работы, согласно должностным обязанностям, но обучить взрослых людей быть лояльными, расположенными, гостеприимными - довольно сложно, ведь базовые качества уже заложены в человеке.

Порой у руководителей возникают вопросы «Почему мы тратим деньги на обучение персонала, а результата нет?». Результат не виден не потому, что тренинг или тренер плохой, а потому что все же есть люди, которые просто не предназначены для работы в нашей индустрии. Это нужно понимать, уметь идентифицировать и принимать решения либо о расставании, либо о переводе на другую работу, например, в бэк-офис.

– Руководители иногда все же допускают ошибки при найме сотрудника?

– Ошибки периодически совершают все. Но здесь важно правильно выстроить систему подбора персонала в компании. Прежде чем искать сотрудника на замещение вакантной должности, необходимо четко прописать необходимые компетенции для каждой должности, а также «портрет сотрудника». Необходимо четко понимать кого мы ищем, какими именно качествами и знаниями должен обладать наш идеальный кандидат? Когда мы открываем отель или ресторан, то первоочередным является определение «Портрета гостя?». Мы решаем для какой аудитории наш продукт и наши услуги, и кто наш потенциальный гость. Так и с сотрудниками. Зная, кто наш гость, мы можем определить, какие именно сотрудники и с какими качествами необходимы, чтобы наш гость остался доволен. Пока мы сами не напишем и не поймем, какой сотрудник нам нужен, мы будем ошибаться в выборе.

– Есть ли категории людей, которым вообще не стоит работать в индустрии гостеприимства?

– Это люди не улыбчивые от природы, с хмурым лицом, постоянно в плохом настроении. О таких обычно говорят: «тяжелое было общение, вся энергия ушла за 20 минут разговора». Нам же нужны люди совершенно противоположные, с которыми общаясь заряжаешься энергией, с искренней улыбкой, готовые всегда прийти на помощь. В первые минуты собеседования спросите кандидата, как он до Вас добрался и по его эмоциям и ответу Вы сможете определить к какому типу он относится. Если кандидат начинает рассказывать, что дорога была ужасной, он опоздал на автобус, погода плохая, и вообще ваш офис неудобно расположен, то это может служить первым звоночком о его восприятии действительности и отношении к жизни. Кандидаты с позитивным настроем обычно говорят: «спасибо, все отлично, никаких проблем, добрался удачно». Даже если были какие-то трудности, то человек не акцентирует на этом особое внимание, видя в основном положительные моменты.

– Сегодня, мы все чаще мы слышим о системе наставничества, как популярном методе адаптации сотрудников. Насколько он хорош?

– Школа наставничества – хорошая система, если она организована правильно. Сам наставник должен иметь сильную мотивацию и вовлеченность. Наставничество не должно быть в тягость, оно показывает определенный статус сотрудника (например, эксперт), он должен с гордостью и удовольствием заниматься наставничеством. В моей практике, мы присваивали наставникам статус эксперта в своей области деятельности, и при успешном обучении и прохождении испытательного срока подопечного, они получали дополнительную премию за наставничество. Также с их участием работали экспертные советы и рабочие группы, их фотографии размещались на Доске почета, вручались грамоты за профессиональное мастерство, размещались фотографии в буклетах, снимались рекламные ролики с их участием.

При таком подходе наставник чувствует гордость, ощущает себя важным и понимает всю ответственность, возложенную на него в части подготовки новичков. Если же мы просто нагрузим сотрудника дополнительной работой без всякой мотивации и почестей, «в обязаловку», например, скажем: «Ко всему прочему ты будешь еще и новеньких учить», то результат будет неожиданным, часто – полностью противоположным.

– Наставника самого надо мотивировать, чтобы он кого-то мотивировал…

– Конечно, это вовлеченный счастливый сотрудник, который гордится своей работой, получает от нее удовольствие. Представляете, если он каждый день идет на нелюбимую работу, то кого он нам вырастит? Таких же неудовлетворенных, незаинтересованных приемников.

– Это большая работа руководства – создавать достойную команду…

– Обучение в индустрии гостеприимства должно быть ежедневным и непрерывным. Обучать необходимо всех и всегда. Как правило тренинг-менеджер проводит обучение по стандартам, разрабатывает методические материалы, скрипты, кейсы, проводит тренинги, обучающие деловые игры, тестирования. Но одного тренера недостаточно. В каждом подразделении есть люди, которые работают очень давно и эффективно – они и есть потенциальные наставники. Отличное знание работы и секретов профессии они транслируют новым сотрудникам, заряжают их энергией. На таких сотрудников можно возложить проведение утренних пятиминуток в коллективе, на которых разбираются сложности прошло дня, обсуждают как была решена проблема и какие еще варианты решения могли бы быть.

Главное не ругать сотрудников за ошибки в сервисе, а разбирать и обучать на конкретных примерах. Новые сотрудники не должны бояться прийти и рассказать о сложной ситуации с гостем. Они должны быть уверены, что найдут поддержку и оптимальное решение. Такую работу нужно проводить ежедневно. Только тесное сотрудничество внутреннего тренера, руководителей и наставников даст свои плоды.

– Какие еще системы адаптации работают для новичков в индустрии гостеприимства?

– Для каждого вновь пришедшего сотрудника обязательно участие в welcome-тренинге. Это вводный тренинг, на котором сотрудник получает вводную информацию о компании, ее миссии, целях и ценностях, о требованиях к сотрудникам индустрии гостеприимства, важности соблюдения стандартов и оказания превосходного сервиса, важности гостя и роли сотрудника.

Важно, чтобы сотрудник понял, что мы от него хотим и какой именно видим его работу.

Потом обязательно проводим экскурсию по отелю, показываем номерной фонд, рестораны и бары, СПА-центр и другие гостевые зоны, а также рассказываем обо всех дополнительных услугах, предоставляемых гостям. Для того, чтобы оказывать превосходный сервис для гостей, сотруднику необходимо владеть подробной информацией об основных услугах отеля, при этом не важно какую именно должность он занимает. Гостю все равно кто ему не помог и не подсказал, горничная или директор.

На следующий день после экскурсии новый сотрудник направляется на кросс-функциональный тренинг в другие подразделения. Как правило, сотрудник посещает каждый отдел по 2-3 часа, где происходит знакомство с коллегами и основными функциями каждого подразделения. К концу второго для сотрудник уже понимает, за какими отделами и сотрудниками закреплены различные функции.

Далее по программе в течении недели новые сотрудники посещают профессиональные тренинги, на которых подробно изучают стандарты работы подразделения, психологию обслуживания, работу с жалобами и секреты превосходного сервиса.

Спустя одну-две недели сотрудник готов приступить к работе, и передается в руки наставника до конца испытательного срока.

– Наверное, важно, чтобы человек изначально понимал, где он работает – что это сервисная организация…

– Это как раз происходит на welcome-тренинге. Вся базовая информация о важности и принципах гостеприимства закладывается там. Хорошим помощником служит так называемая «Книга нового сотрудника», в которой размещены основные стандарты обслуживания, краткие скрипты общения, основные принципы гостеприимства и основные качества сервисного сотрудника.

– Как замотивировать персонал работать продуктивнее?

– На самом деле нет единственно верного ответа. Все зависит от самого сотрудника, должности, от его уровня жизни и первоочередных потребностей. У каждого человека разные потребности и, следовательно, разная мотивация. Если горничную или охранника можно замотивировать премией, то руководящего сотрудника уже более интересным проектом или амбициозной задачей. Для каждой категории сотрудников работают свои мотивационные схемы.

Чем более персональный подход к мотивации сотрудников, тем лучше. Для определения мотивации необходимо проводить ежегодное анкетирование на определение уровня вовлеченности и мотивации сотрудников. Анализ результатов анкетирования поможет определить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников, а также выявить насколько эффективна действующая система материальной и нематериальной мотивации и что именно не хватает вашим сотрудникам, чтобы работать более эффективно.

По своему опыту проведения подобных аудитов, могу сказать, что линейных сотрудников больше мотивируют премиальные, бесплатное питание и другие социальные льготы. Для руководящих сотрудников, интересно повышение по службе, заграничные командировки, более дорогостоящее обучение.

Эффективная мотивация – гибкая (более персональная) мотивация.

– Что на ваш взгляд уместнее: постоянно штрафовать сотрудников или наоборот поощрять за успехи?

– На мой взгляд, очень важен баланс. Прежде чем штрафовать сотрудников, их необходимо обучить, потом нужно убедиться, что они все правильно усвоили. Далее – постоянно работать с отзывами, гостями, сотрудниками, необходимо понимать, почему произошла определенная ситуация. Не всегда, когда гость жалуется, он прав. Надо уметь и защищать своих сотрудников в случае их невиновности. Если сотрудник все же провинился, то самая эффективная схема: первый раз позвать сотрудника и спокойно разобрать с ним ситуацию, основные ошибки, объяснить, как нужно поступать в следующий раз в такой ситуации. Очень важна конструктивная обратная связь. Если ситуация повторяется во второй раз, то необходимо предупредить сотрудника о последующем наказании, и только на третий раз подобного случая наказывать рублем.

Необходимо убедиться, что человек понимает, за что его штрафуют, что это заслуженно. Это здоровая атмосфера. Если без разъяснений вычитать за каждую жалобу из зарплаты – это большой демотиватор.

Сотрудник должен осознать, что был неправ и справедливость наказания. В таком случае он сохранит и мотивацию, и уважение к руководителю.

– Как снизить текучку кадров в ресторане или отеле?

– Мероприятия по снижению текучести персонала должны быть постоянными и комплексными. Важно все: правильный подбор, адаптация, мотивация, постоянный мониторинг уровня вовлеченности и удовлетворенности своим трудом. Необходимо выстраивать грамотную систему управления персоналом на всех уровнях. Вы должны точно знать, что каждый руководитель на местах придерживается установленных принципов и методов управления сотрудниками, разделяет миссию, видение и ценности компании.

Если Вы видите, что в целом ситуация по компании довольно стабильна, а в одном из отделов постоянная текучесть персонала и руководитель рассказывает Вам, что сотрудники увольняются по причине маленькой зарплаты, проведите мониторинг рынка заработной платы по данным позициям и если они находятся «в рынке», то стоит обратить внимание на систему управления персоналом у данного руководителя, как правило проблема может быть именно в этом. Необходимо искать причину текучести в каждом конкретном подразделении, находить причины и устранять их.

Когда система управления персоналом выстроена правильно, люди замотивированы и вовлечены в процесс, им ставят понятные задачи и реальные цели, тогда они готовы работать с полной отдачей и за те деньги, которые им предлагают. Единственное, что оплата должна не быть ниже средней по рынку.

– Иногда руководители жалеют деньги на обучение, считая, что обученный сотрудник может покинуть компанию. Как с этим быть?

– Конечно, такой риск имеет место быть. Мы обучаем, мотивируем, растим квалифицированные кадры, а они потом уходят в другие компании. Но с другой стороны, если мы не будем обучать и развивать сотрудников, то они также могут уйти от нас, им будет просто не интересно с нами работать. Мы рискуем в любом случае. Если мы создаем хорошие условия труда, формируем понятные цели и ценности, у нас хорошая команда, достойная система мотивации, то наши сотрудники от нас никуда не уйдут. Постоянным обучением и развитием мы опять же мотивируем их. Я лично за обучение сотрудников и за предоставление возможности каждому покорить новые вершины.

В нашей индустрии все взаимосвязано. Не обучая и не вовлекая сотрудников, мы рискуем потерять гостей по причине плохого сервиса, а если мы потеряем гостей, и нам некого будет обслуживать, то и обучать никого не придется, все пойдут по домам.

0 комментариев