Яна Фахурдинова: «Успех отеля и мотивация – это два основных и неразрывно связанных параметра»

Ноябрь 15, 2018
Операционный директор «Ренессанс Монарх отель» Яна Фахурдинова об особенностях мотивации для сотрудников индустрии гостеприимства – о том, какие мотивационные программы работают помимо денежных, стоит ли удерживать сотрудника, изначально не заинтересованного в работе, а также – кто является главным мотиватором в отеле, генеральный менеджер или руководитель департамента?

– Какими главными качествами должны обладать сотрудники индустрии гостеприимства?

– Безусловно, для индустрии гостеприимства я ставлю на первое место заботу о людях, искреннее желание быть полезным и помогать. Без этого никак. Именно поэтому на собеседованиях прошу привести примеры «в разрезе» обычной жизни «где-когда-как-почему» кандидат помогал и помогает другим людям.

Следующие немаловажные качества – это жизнелюбие и оптимизм. Сотрудники, владеющие данными способностями, всегда могут перевести ситуацию из негативной в позитивную, увидеть варианты решения проблемы. У них это происходит «нативно», без напряжений. Их стратегия в жизни «все хорошо», а если не очень – то это временно. Их не нужно учить улыбаться, они заряжены на улыбку от природы. Как понять наличие этих качеств? С первого взгляда и с первого слова: человек либо улыбается, либо нет. В России мы обычно улыбкам обучаем сотрудников, и когда ее встречаешь в «искреннем» формате – точно знаешь, что она та – самая.

Еще одно качество, которое важно для сферы гостеприимства – стремление кандидата к развитию. Наша работа требует владения несколькими умениями единовременно: знания языков, умения работать с разными программами, высоких коммуникативных навыков и способностей решать проблемы, специфических знаний согласно отделу, в котором работает сотрудник. Кроме того, любой отель наделяет свой объект стандартами и другими корпоративными инструментами. Если человек внутренне не готов обучаться и расти в этой среде, он будет постоянно «спотыкаться» в деятельности, делать ошибки. Невозможно насильно наделить кого-то таким объемом знаний.

– Людей с какими качествами не берут в отель?

– Тех, кто уже на собеседование ставит свои интересы выше других. Тех, кто постоянно жалуется на ситуацию, на других людей, на обстоятельства, показывая таким образом незрелость и желание «замешаться в толпе», уйти от ответственности или переложить на другого. Таких кандидатов легко выявить, попросив их рассказать о сложных ситуациях на предыдущих местах работы. Как правило, они ответят, что их не было и это опять нежелание обсуждать сложности. Но, на этот случай, я готовлю свой кейс из реальной жизни отеля и прошу прокомментировать, как бы сотрудник повел себя в этой ситуации. Ответы бывают разные, но абсолютно точно помогут в анализе качеств и характере кандидата.

Принципиально негативными характеристиками в людях для нашей индустрии также является критерий «двойной личности»: путается в ответах, на одну и ту же ситуацию может реагировать по-разному, проявляет внутренний и внешний саботаж, действия противоречат речи. На первой встрече это явно бросается в глаза, когда кандидат претендует, например, на должность руководителя и имеет неплохое резюме, но его просто «трясет» от волнения и эмоций.

– Что значит для отеля мотивированный заинтересованный сотрудник?

– Это большое «сокровище» для любого отеля. Это понимание и уверенность в качестве своего продукта и услуг, а ведь именно это самое главное для нашей индустрии. Это не просто спокойствие за гостей для руководящего персонала, это гораздо большее. Ведь именно такие сотрудники «горят» и душой и глазами, приходя на работу. Они готовы обучать других, передавать знания новичкам и учиться у более опытных. Они улыбаются не потому что они на работе, а потому что они искренне рады своему делу и получают от него отдачу и признание.

На самом деле, такие люди и остаются в индустрии, стремятся к развитию, остаются постоянно overtime помогая коллегам, так как получают от этого удовольствие.

– Кроме денежной мотивации, какие еще есть эффективные мотивационные системы?

– Всем давно известно, что успех отеля и мотивация – это два основных и неразрывно связанных параметра. Крупным отелям всегда возможно предложить комфортные условия труда, хорошую униформу, питание, тренинги в качестве не денежной мотивации. Все то, что отсутствует в отелях маленького масштаба, крупные гостиничные «игроки» выставляют напоказ и гордятся.

С другой стороны, постоянно остается вопрос о ротации персонала, почему они уходят? Я уверена, что нужно смотреть «глубже», в отношения внутри команды и атмосферу на работе. Я за то, чтобы руководитель любого отдела был «главой семьи» для сотрудников, закладывал в каждого ценности семейственности и взаимопомощи, обозначал маленькие победы и достижения каждого перед каждым. Люди любят признание своих успехов, какими бы незначительными они не казались для руководства. Именно такое признание положительно влияет на мотивацию линейного персонала.

Также никто не отменял коллективные празднования событий, проведение совместного времени руководителей с сотрудниками, простое внимание и слова «спасибо». Как бы это не выглядело банальным, но в мире отелей это работает на «УРА». Встречи обычных сотрудников с руководством для обычного общения о книгах, интересах и просто человеческих ценностях играют огромное значение и запоминаются персоналом навсегда.

В дополнение, выполнение интересных задач в паре руководитель-сотрудник «окрыляет»: сотрудник понимает, что он важен, его мнение учитывается, а иногда на его значимые комментарии даже опираются, принимая стратегическое решение для отеля. Признание для линейных сотрудников своего вклада в общую работу со стороны менеджмента всегда приятно.

Дополнительными «вкусняшками» для сотрудников в отеле также могут быть подарки на услуги гостиницы или партнеров: ночь в отеле, ужин в ресторане, походы в фитнес-центр, массаж, экскурсии, поход в кино и тд. Все это для отеля не так затратно, но уж точно оставит память для сотрудника или его членов семьи.

– Если сотрудники заранее не заинтересованы в работе, стоит ли их мотивировать?

– Вопрос сложный, и для меня лично, делится в 2 направлениях.

Я уверена, что, если сотрудник не заинтересован в работе в принципе, и он выработал в целом «свой ресурс» на данном месте, ничего уже не поможет. Как правило, такие меняют свое место на другого работодателя либо вовсе уходят из сферы.

Но, если сотрудник, всегда показывающий достойные результаты, потерял интерес по каким-то причинам, то тут самый раз разобраться и проявить индивидуальный подход. Зачастую даже самая простая задача для всего отеля может деструктивно повлиять на снижение работоспособности какого-то отдельного и успешного сотрудника.

Это происходит именно по причине разности восприятия информации, установок, психологической готовности личности к следующему «рывку» гостиничного объекта. Либо «снижение» темпов может проявляться по причине обычного рабочего спора или разногласия. Именно поэтому, я уверена, что любой руководитель должен находиться в тесной связке со своей командой, реагируя и откликаясь на подобные временные сложности.

– В зависимости от должностей сотрудников, какие мотивационные программы работают?

– Безусловно, что для разных уровней сотрудников мотивация кроется в разных аспектах. Для линейного персонала – минимальный набор: выполнение обязательств со стороны работодателя по заработной плате и премиям по переработкам + внутренние социальные программы гостиничного объекта по отношению к сотрудникам.

Я понимаю, что упоминаю элементарные факторы, но в несетевых отелях, часто, не работает даже это. Для среднего ранга сотрудников важно признание их руководителей и понимание, что они справляются на отлично с вверенным персоналом, пусть и в рамках одного отдела. На уровне среднего звена сотрудники начинают задумываться о развитии своей карьеры, учатся управлять людьми и процессами, решать проблемы более сложного характера. Именно поэтому такие сотрудники начинают ценить обучающие программы, которые предоставляет компания, их мотивируют более сложные задачи, которые руководство делегирует им.

Для генерального менеджера или управляющего директора очень важно увидеть эти предпосылки и далее поддерживать это желание роста. Что тут необходимо делать: брать сотрудника с собой на важные переговоры, советоваться с ним и просить его мнение, благодарить за проделанную работу. Таким образом, руководитель может вырастить себе надежный «тыл», а сотрудник укрепляется в своем понимании значимости и готов учиться дальше. Такая модель взаимоотношений работает долгосрочно.

И последнее: мотивация для руководителей гостиничного бизнеса – это индивидуальный подход в каждом случае. Неоспоримо, что тут применим подход к деятельности как к своему собственному делу. Все члены исполнительного комитета отеля должны быть заинтересованы в развитии бизнеса, наряду с собственником объекта. Для топ-менеджмента отеля мотивация будет заключаться в максимизации продуктивности и прибыли отеля, что будет положительно сказываться как на отношения с собственником, так и на репутацию управляющей команды на профессиональном рынке. В отельном секторе для любого профессионала репутация – это гораздо больше, чем просто слово.

– Кто должен мотивировать в отеле – генеральный менеджер или руководители департаментов? Или те и другие, просто разные подходы?

– В процессе мотивации задействованы все руководители исполнительного комитета отеля. Каждый руководитель в своем отделе, понимая структуру и чувствуя коллектив, так или иначе, должен и будет как ругать, так и хвалить своих подчиненных. Это неизбежный процесс. Другой вопрос, как и в какой мере это делается.

Я сторонник принципа «бутерброда»: если хочешь предоставить критику, сначала похвали, отметь достижения, потом уже говори о недочетах. После недочетов, опять хвала. В российской действительности, из-за нашего менталитета «вижу всегда плохое, не вижу хорошее», менеджеры обычно фокусируются на недочетах 90% времени, и зачастую забывают отметить положительные нюансы.

Безусловно, если руководитель чувствует свою команду, он будет применять нестандартные методы самостоятельно: просто так по личной инициативе принесет в отдел сладости, поинтересуется или поговорит по душам с отдельными сотрудниками, сделает от себя открытки с благодарственными словами всем ближайшим коллегам. В этом отношении фантазия в помощь, лишь бы существовала искреннее принятие и понимание руководитель-коллектив.

Со стороны генерального менеджера также нет никаких преград, но сам подход к мотивации остается за ним. Я знала и знаю многих генеральных менеджеров, которые практиковали разные подходы. В сфере гостеприимства выигрышный вариант со стороны «первого человека» в отеле – это открытость по отношению ко всем сотрудникам, простые слова благодарности и признательности на ежедневной основе линейного персонала, полная погруженность и участие в операционных процессах, справедливость в спорных ситуациях.

Хочется отметить, что каждый ген менеджер выбирает свою стратегию, но на короткой ноге он будет со своей командой, когда он не просто выдает распоряжения и наблюдает за исполнением, находясь в стороне. А находится тем самым стратегическим центром команды и принимает активное участие в бизнесе, понимая в какой момент и где нужно подстраховать, помочь, быть поддержкой.

– Мотивация тренингами и повышениями квалификации – работает ли для сотрудников отелей?

– В одних отелях – да, в других –нет. Обычно тренинги и повышение по карьерной лестнице ценится больше в несетевых отелях, так как они ограничены такими возможностями. Тренинги проводятся не так часто, да и бюджета на обучение не существует. Продвижение также может быть достаточно редко или незначительно. В таких объектах мотивация держится на некой «семейственности» и хороших отношениях. Но, если сотрудник намерен развиваться, то он рано или поздно уходит.

В сетевых отелях наоборот тренингов много, даже иногда чересчур. И сотрудники привыкают к этому и обесценивают процесс обучения, воспринимают, как должное.

Я считаю, что необходимо сохранять баланс в данном процессе. Когда происходит обучение, необходимо понимать, зачем мы учим людей, рассказывать им о возможностях. Если это несетевой отель, то обучая администраторов, например, мы можем говорить с ними о том, что у них появляется «инструменты», речевые скрипты, например, как безболезненно решить конфликт с гостем, как продать больше услуг или более дорогой номер и получить в результате премию. Иначе, «продать» им самим выгоды тренингов, заинтересовать.

В сетевых объектах другая ситуация. Сотрудникам нужно и можно показывать возможности карьерного роста внутри компании, рассказывать лучшие истории конкретных менеджеров, которые развивались и получили определенное признание и статус в отеле. Формирование базы лучших сотрудников «talent pool» также является одним из инструментов.

Резюмируя, в каждом конкретном случае, невозможно провести отдельный тренинг и ожидать долгосрочной отдачи, сотрудниками нужно объяснять ценность обучения, показывать его эффективность в действии, только тогда это можно называть работающей мотивацией.

Оцените материал:
rating: 
5 (1 vote)