Яков Адамов: «При подготовке стратегии учитывайте сегментацию и стоимость каждого канала продаж»
– Существуют ли общепринятые правила построения отдела продаж в отелях?
– Прописанных правил нет. Есть основа, по которой работают международные сети в зависимости от объекта, от его типа. От того, какой объект, структуры разнятся. Если отель работает под брендом, то в нем в большинстве случаев работает своя команда продаж. Бывает так, когда команда продаж работает на несколько отелей, которые могут быть абсолютно разными по типу и размеру.
Другой вопрос – независимые отели, кто-то кого-то копирует, адаптирует под себя, и это хорошо. На самом деле структура отдела продаж вещь гибкая. Она зависит от того, на каком рынке работает отель. Если мы говорим, к примеру, про городской бизнес-отель, то это одна структура, если загородный – другая. Если у городского отеля есть большие конференц-залы – одна, если нет – другая. Отдел продаж выстраивается под цели и задачи конкретного отеля, учитывая его тип и инфраструктуру – рестораны, банкетные залы, конференц-залы.
Если отвечать на Ваш вопрос, прописанной структуры нет, и я считаю это правильно, и не может такого быть. Дальше смотрят по ситуации – как выстраивать систему продаж. Здесь играет роль опыт коммерческого или генерального директора.
– Если команда работает на несколько отелей разных брендов – в чем особенность ее работы?
– Как я же сказал, это касается сетевых, международных компаний. К примеру, в Европе есть так называемые кластеры, объединяющие более десяти отелей. В самих отелях работают операционные службы, а отдел продаж находится в отдельном офисе, работает на это количество отелей. В таком кластере могут быть отели, работающие как по франшизе, так и под прямым управлением. Команда продаж работает конкретно на эти отели.
Такой кластер есть и в Москве, он объединяет три отеля – Марриотт «Тверская», «Аврора», «Гранд». Здесь удобно – один владелец, одна управляющая компания. В офисе «Парус» находится команда отдела продаж, которая отвечает за коммерческие показатели трех отелей. Но при этом три операционных и генеральных директора, операционные службы, ивент-службы – в каждом из отелей.
Далее вопрос – как команда разделяет обязанности. Сколько человек занимаются активными продажами номеров и мероприятий, сколько – готовит коммерческие предложения и закрывают сделки. Все эти моменты зависят от количества отелей, а также от их специфики, размера и типа отеля – курортный это отель, городской или аэропортовый. Повторюсь, это гибкая структура, всегда подстраивающаяся под конкретный тип отеля.
Возвращаясь к вопросу стандартизации структуры отдела продаж и маркетинга, можно отталкиваться от следующей структуры: если маркетинг в этом же отделе, то директор отдела продаж и маркетинга в одном лице. В такой отдел входят следующие структурные единицы: бронирование (бывает, что оно относится к службе приема и размещения), маркетинг, отдел по работе с клиентами и отдел по бронированию групп и мероприятий.
В отделе по бронированию групп и мероприятия специалисты занимаются либо всеми входящими запросами, то есть их обработкой и подготовкой коммерческого предложения – бывает, что они занимаются только операционной составляющей организации мероприятий, когда контракт уже подписан. Отдел маркетинга, количество занятых сотрудников зависит от объема работы, задач. Если нужно много делать локального маркетинга, концептуальных вещей, то потребуется больше специалистов. Обычно в отделе маркетинга хватает одного человека.
Сейчас с большим развитием социальных сетей я бы сказал, что лучше иметь одного менеджера по маркетингу и одного smm-специалиста.
– От номерного фонда также зависит построение системы продаж? Как отличается команда специалистов по продажам в отеле на 30 номеров и в отеле более 200 номеров?
– В том и другом случае может быть даже один человек в команде. Я много выступаю на конференциях и встречаю мини-отели, в которых вообще нет отдела продаж. Там в лице управляющего может быть и директор по продажам. Вероятно, что выделенный отдел продаж им совсем не нужен. Отель в 30 номеров не будет продавать номера группам, скорее всего основные продажи будут идти через OTA (online travel agency), через свой сайт, и вероятно, они подпишут пару контрактов. Кроме количества номеров надо понимать сегментацию: 30 номеров, какие у него сегменты, может быть, у него один сегмент – продажи индивидуальным путешественникам, система продаж работает через сайт и ничего не нужно делать – все автоматизировано. Сюда можно взять digital-специалиста, revenue-менеджера, который занимается всей этой историей, выстраивает правильную ценовую политику.
Правильные, красивые фотографии, сайт, работа с социальными сетями – получается весь отдел продаж. В лучшем случае, наймут маркетолога, специалиста по управлению доходами. Здесь все зависит и от уровня отеля. К примеру, доходность трехзвездочного отеля иногда не позволяет нанять столько узкопрофильных специалистов.
Отель на 200 номеров – здесь тоже все зависит от уровня и инфраструктуры. Здесь есть групповой сегмент, корпоративный сегмент, мероприятия, номера. Здесь команда увеличивается на два человека. Имеет значение также, в каком рынке работает отель, сколько предстоит работы. Если это Москва, то с командой из двух человек отелю все не охватить.
Говоря о сегментации, здесь группы, туристический бизнес (узнать), путешественники, пришедшие через ОТА, системы бронирования, свой сайт, тут корпоративный сегмент, который сам по себе очень большой – корпоративных клиентов много. Добавляем залы для проведения мероприятий – здесь нужна команда, занимающаяся подготовкой и проведением этих мероприятий. Сверху добавим ещё бронирование и маркетинг и получим команду от 8 человек минимум до 12-14 человек максимум.
– Но один из них в любом случае – это revenue-менеджер?
– По-разному. Где-то, он в составе отеля, подчиняется коммерческому директору, где-то управление доходами отдельно. Должно быть здоровое обсуждение между директором по продажам и revenue-директором на тему ценообразования, стратегий.
Это хорошо, когда есть такой диалог между продажами и управлением доходами – по каждому отдельному сегменту. Как продать номера по самой высокой возможной цене, учитывая конкурентную среду и рыночную ситуацию. Без здорового диалога, аргументированного с той и другой стороны, результаты не будут максимальными.
Случается, что менеджеры по продажам для совершения продажи идут самым легким путём – делают скидку. Для этого не нужно много думать. Если нет времени на составление стратегий, то мы приходим к пресловутому демпингу – продолжаем снижаться в цене. Это не то, что хочет владелец или управляющая компания.
– Многие отельеры сегодня придерживаются мнения – лучше продавать через свой сайт, отдавать больше сил прямым продажам, а не ОТА. Правильна ли такая позиция? Так ли просто раскрутить свой сайт и заняться исключительно прямыми продажами?
– Ни один сайт отеля никогда не раскрутит себя так, чтобы хоть чуть-чуть приблизиться к тому трафику и уровню узнаваемости, который есть у Booking, Expedia. Вы не сможете сделать сайт на китайском, французском, итальянском, испанском, потому что это очень дорого. Поэтому здесь надо исходить из того, что каждый канал продаж имеет стоимость.
Цена Booking, Expedia – это комиссия, стоимость бронирования на вашем сайте зависит от того, сами ли вы сделали сайт, сами ли написали программу бронирования, сколько стоит ежемесячное поддержание сайта – статьи расходов суммируются и делятся на количество бронирований – людей, которые заселятся в отеле, бронируя номер на вашем сайте. Это постоянные издержки, с помощью которых получаем стоимость одного бронирования через сайт.
Стоимость продаж через отдел продаж складывается из фонда оплаты труда, других расходов – маркетинговые траты и т.д. Если вы от самой дорогой цены делаете скидки, то это тоже деньги, которые вы отдаете, чтобы заключить контракт с тем или иным объемом. Все высчитывается: по какой цене какой канал продает. И я не возьмусь утверждать, что ОТА с их 15-25%, будут самым дорогим каналом продаж. Не будет.
Другой вопрос – насколько велика зависимость от канала продаж. Если 50% вашего дохода приходит от одного ОТА – это риск, но это тоже может быть стратегией. К примеру, выбрана стратегия сотрудничества с ОТА, не тратятся средства на отдел продаж, на обучение сотрудников, на зарплату им и на маркетинг – происходит простое подключение ко всем ОТА, ставится акцент на продаже исключительно через них.
У такой стратегии есть плюсы и минусы. Плюсы – она простая, быстрореализуемая, но есть и риски. Если это ваш единственный канал продаж, не надо потом удивляться, когда ОТА рано или поздно увеличит комиссию – с 20%, скажем, на 25%. На месте ОТА я бы так и сделал: если вижу, что через меня проходит большая часть продаж того или иного объекта размещения, я повышу цену. Это логично, а возмущаться этому глупо. При любых возмущениях по этому поводу надо было изначально думать при выстраивании стратегии. Вы приняли решение, что ОТА – ваш главный и самый удобный канал продаж. Соответственно, зачем возмущаться? Здесь вопрос стратегии и ответственности за принятые решения.
Перевод исключительно в прямые продажи – это глупость. Специалисты, которые призывают к этому отельеров, скорее всего, продают свою услугу – по созданию сайтов и пр.
Booking.com тратит огромные суммы на маркетинг, это масштабная корпорация, и она выполняет свою работу хорошо. Компания создала уникальный продукт.
Стратегия может быть и такой: Booking, Expedia – это хороший источник трафика. Есть возможность сделать так, чтобы клиент стал лояльным к нашему объекту размещения, и в следующий раз бронировал напрямую. И тогда, заплатив однажды 20%-комиссию ОТА, во второй раз вы получите клиента бесплатно. Потому что ему у вас понравилось, установился какой-то эмоциональный контакт – служба размещения имеет определенные скрипты, знает, как работать с клиентом, чтобы они в следующий раз звонили напрямую, заходили на сайт отеля.
Сайт отеля должен быть удобным: я видел множество ресурсов с такими инструментами бронирования, которые я бы никогда не стал заполнять.
Это будут не ценовые параметры, потому что Booking.com в России требует паритета цен, но отели могут предлагать дополнительные услуги – к примеру, приветственный комплимент при прямом бронировании. Здесь большое поле для фантазии. Это надо делать.
Если же вы хотите удобный инструмент, то вы сами его не разработаете – вы пойдете в TravelLine или Benovo. У TravelLine более удобный инструмент бронирования, который прикручивается к сайту, чем который вы сами себе напишете. Прямое бронирование на вашем сайте тоже будет стоить денег – сюда включается процент, который вы платите компании, которая поставила вам этот инструмент бронирования, опять же стоимость самого сайта и его обслуживания. Получится стоимость прямого бронирования.
Если бронирование приходит через ваш отдел бронирования – оно прямое, но тоже имеет свою стоимость: оплата сотрудникам, цена программного обеспечения.
– Правильная стратегия – развитие всех каналов продаж?
– Смотреть, сколько стоит каждый канал продаж, смотреть на вашу сегментацию, сбалансированно развивать каналы продаж. Как я уже говорил, можно выбрать стратегию с одним-двумя каналами продаж в силу специфики рынка – к примеру, регионального. В регионах намного меньше сегментов, чем в Москве и Санкт-Петербурге, и каналов, соответственно, тоже меньше.
Важно осознание рисков – возможно, правильнее нанимать консультантов, которые распишут ваши каналы продаж, расскажут, в каком направлении двигаться. Нужно использовать все возможности, вне зависимости от того, где вы находитесь, что у вас за объекты, финансовые возможности и т.д.
– Команда специалистов отдела продаж: обучать или сразу нанимать опытных?
– Здесь все зависит от структуры отдела продаж и цикла – отель открывается или уже открыт и активно работает: если вы открываете новый отель, чем я как раз сейчас занимаюсь, то однозначно лучше иметь опытную в этом рынке команду – более опытную, чем вы могли нанять в уже открывшийся отель. При открытии отеля нет никакой клиентской базы, много работы с точки зрения позиционирования, маркетинга, составления стратегий и т.д.
Опытная, более дорогая команда специалистов отдела продаж нужна на период перед открытием и в последующие год-два после открытия отеля. Потом команду можно потихоньку менять – потому что она дорогая. К примеру, оставлять опытных менеджеров и нанимать молодых специалистов к ним на помощь. Такая политика распространена: есть специальные «дорогие» специалисты, которые специализируются на открытии отеля и становлении структуры отдела продаж и всего отеля. Они открывают отель и отправляются дальше – открывать другой отель.
Если говорить о существующем отеле, то здесь также все зависит от структуры. Руководитель отдела – более опытный человек, если есть прочная команда менеджеров, то можно нанять молодых специалистов, обучить их так, как надо руководителю. Если отел продаж большой, то там есть старшие менеджеры – более опытные и младшие – менее опытные.
Лучше брать тех, у кого «горят» глаза, кто любит заниматься продажами и с радостью приходит на работу. Бывает так, что опытные специалисты не любят то, чем занимаются.
Судя по 90-м годам, в России много людей, которые занимаются не тем, что они любят, а чем пришлось заниматься. Заниматься нелюбимым делом – это, наверное, самое плохое.
– Как мотивировать сотрудников отдела продаж?
– Главная мотивация – это деньги. Без этого никак. Если человек не получает достаточно денег, чтобы покрывать свои основные потребности, платить по своим счетам, то, конечно, сложно рассуждать обо всем остальном. Второй момент – в гостиничном бизнесе на стартовом уровне сотрудники получают меньше в сравнении с другими отраслями.
Мотивация нематериальная – нужна, это очень важная составляющая успеха. Такая мотивация формируется корпоративной культурой, атмосферой в коллективе, возможностями, саморазвитием, грамотными действиями руководителя – с которым сотрудники понимают, что растут. Если эти нематериальные составляющие есть, с нормальной оплатой труда, бонусами, то люди вряд ли уйдут с такого места.
Выражение «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя» – совершенно верное.
Далее вопрос – какой должна быть бонусная программа. Здесь множество вариантов. Обычно это оклад и бонусная составляющая. От чего будет зависеть бонусная часть – здесь нет единых правил. Я бы склонялся к хорошему балансу: чем сильнее принадлежность к сильному бренду, больше возможностей к развитию и обучению, тем меньше, в теории, можно платить человеку денег. Потому что многое компенсируется «нематериальной» частью. Чем «нематериальная» составляющая слабее, тем больше зарплата у сотрудника – мотивировать кроме как деньгами, больше нечем.
Часто у сотрудников, работающих в крупных международных гостиничных компаниях, зарплаты ниже по рынку, чем платят небольшие независимые сети.
Возможность путешествовать, уважительное отношение – тоже части бонусов. Много нематериальных факторов, и все они имеют значение. Владелец должен их учитывать: если ты ничего не даешь сотруднику кроме денег, то вынужден платить ему больше.
– Если в отеле важен b2b сегмент, какую стратегию использовать для поиска таких клиентов? К примеру, эффективны ли сегодня холодные звонки?
– Холодные звонки в том виде, в котором они есть, ушли в прошлое. Сегодня не нужно и нет смысла заниматься холодными звонками, простым обзвоном базы клиентов.
Холодные звонки не нравятся ни тому, кто звонит, ни тому, кому звонят.
Наиболее эффективны повторные продажи: если кто-то что-то купил и пришел заново – далее функционирует сарафанное радио. Человек слушает рекомендации другого человека, которому он доверяет, прислушивается к его мнению, и потом обращается по рекомендации.
Важны контакты, которые приобретаются на разных мероприятиях – формальных и неформальных. Знакомство, в последующем – звонок, проработка этого контакта.
Сейчас, с наличием соцсетей, если у вас есть база, вместо холодных звонков надо заниматься подготовкой к звонку. Превращения холодного звонка, как минимум, в тёплый. В социальных сетях идёт поиск контактов, знакомство, общение. Много времени уделяется на подготовку, изучение компании и человека, которому вы звоните или пишите.
Уже изучив аккаунт человека и его интересы, посмотрев его посты и общих знакомых – если имеются, только тогда совершается звонок и начинать следует уже с чего-то, что человека зацепит. Ему будет приятно, что вы попали в цель, предугадали его интересы.
Целью звонка не может быть только продажа. Цель – получение информации либо получение возможности встретиться, либо нахождение точек соприкосновения, потому что вы не знаете – нужны ваши услуги или нет.
– Опишите идеальный полезный рабочий день менеджера по продажам.
– Давайте поговорим о специалисте, который занимается поиском, ведением клиентов, развитием бизнеса, но не занимается составлением коммерческих предложений.
В большинстве дней в неделю такой специалист на встречах, на выезде, в командировке. Один полный день 8-9 часов нужен для подготовки и совершения звонков, назначения встреч на следующую неделю, а также необходимо собрать информацию по тем клиентам, с кем сейчас сотрудник работает.
Многое зависит от региона, где работает сотрудник. Если это Москва и Санкт-Петербург – это одно, если региональный город, к примеру, Саранск – совсем другое. В Саранске такой специалист работает в основном в офисе – общается и совершает звонки, и только 3-4 встречи в неделю у него может случиться.
В целом, лучше, когда много встреч и живого общения, мероприятий.
День в Москве. 4-5 назначенных встречи в день, вечернее мероприятие. Сотрудник весь день на выезде. Важно на встречах и после встреч записывать все, что было услышано. И очень важно, все, что было услышано, записывать в общую базу, к которой имеет доступ менеджмент. Это делается каждый день или в конце недели.
С утра или вечером также важно уделять полчаса времени на изучение новостей города, страны, важны социальные сети, а также развитие своих связей в них. Также у московского специалиста один день – на звонки, 50-70% времени – на подготовку к звонку. Специалист изучает профильные издания, отыскивает мероприятия, куда можно пойти в ближайшее время.
