Владимир Вастер о четырех важных мотивационных пунктах

Ноябрь 1, 2018
Владимир Вастер
Международный отельер, руководитель специализированной рекрутинговый компании «hh-horeca» Владимир Вастер поделился современными мотивационными трендами, применяемыми к сотрудникам индустрии гостеприимства.

– Сфера гостеприимства отличается от других. Здесь ждут людей, которые могут и умеют ежедневно работать с другими людьми. Какими главными качествами должны обладать сотрудники индустрии гостеприимства?

– Прежде всего – это понимание, что мы встречаем гостей, поэтому сотрудники должны обладать навыками гостеприимства. Все, кто идут в индустрию отельного бизнеса для них важно это понять изначально.

– Людей с какими качествами не берут в отель?

– Есть такая категория людей, которые наводят смуту в коллективе, разводят внутренние интриги, настраивают все отделы не к работе, а к борьбе между собой. К сожалению, эта борьба идет не на качество работы, а на выявление плохих качеств друг друга. Это очень плохо – таких людей 60% от рынка.

– На собеседовании можно выявить таких людей или это происходит только в процессе работы?

– В основном – в процессе работы. В любом случае, угадать сложно. Мы, разумеется, оцениваем людей, стараемся выявить качества, но угадать на 100% невозможно.

– Что значит для отеля мотивированный заинтересованный сотрудник?

– Как и в любой сфере и бизнесе – это лучшая отдача в своей работе. Для отеля – это лучший сервис, который можно предоставить гостю. Как результат, довольные лояльные гости, повышенный сервис, хорошие отзывы, которые звучат лучше любой рекламы для отеля – даже сейчас, когда это все начало превращаться в хаос, отзывы по сарафанному радио все еще звучат даже внутри B2B продаж.

– Кроме денежной мотивации, какие еще есть эффективные мотивационные системы?

– Мотивационных систем много. Если говорить в целом, то сегодня есть ряд эффективных систем. Одна из основ – это корпоративная культура, также практикуется соревновательная культура, коммуникация и социальная политика. Эти четыре основы можно выделить как важные мотивационные пункты.

В корпоративной культуре для меня важно в людях понимание, что они причастны в целом к компании. Когда у руководителя горят глаза, он зажигает своими речами корпоративный дух всего коллектива – неважно, это шеф-повар или отдел продаж, служба хаускипинга, когда люди понимают, что они причастны к чему-то интересному, громкому – они работают с удовольствием. Естественно, работают в рамках формата, кодекса сотрудников, который специально формируется в компании и с которым люди хорошо знакомы и ценят его.

В корпоративной культуре ценно, когда сотрудник первым узнает об освободившейся должности – работает мотивация на повышение по карьерной лестнице. У меня, к примеру, сотрудники первыми узнают, что можно стать руководителем такого-то отдела, пройти обучение и перейти на новое место работы. Уже после этого мы даем объявления. У нас нет объявление на HeadHanter.ru и других сайтах поиска кандидатов. Мы знаем о каждом кандидате – кто и где работает.

Соревновательная система – здесь все-таки есть экономическая составляющая, но только в измененном формате. У нас нет системы штрафов, то есть нет постоянной мотивации деньгами. Есть определенная сумма, которую человек получит гарантированно и процент за выполнения показателей. Соответственно, он получит свои бонусы – к основному доходу, но они распределяются по отделам. В результате, человек понимает, для чего он работает. Если группа людей работает в единой связке, они понимают, что такое соревнования за достижение лучших показателей.

То есть нет штрафов, а наоборот – премии за достижения. Мы не рекомендуем никому вводить системы штрафов.

Есть коммуникационная среда. В любом случае, это двустороння система, когда человек получает обратную связь за свою работу. Это как дополнительный стимул для работы, поощрение того, что он идет в правильном направлении. Сотрудник постоянно общается не только со своим руководителем, но может даже с инвестором поговорить, руководителем высшего звена. У нас все открыто, персонал общается с руководством, и мы рекомендуем так поступать.

Практикуем также ежедневные небольшие пятнадцатиминутные совещания, где люди общаются друг с другом, рассказывают о планах. Таким образом, сотрудники приобщаются к группе, и коммуникация работает как мотивация – люди чувствуют свою значимость. Именно значимость в наше время больше звучит, потому что мы стали системой брендов.

Соответственно, здесь играет роль социальная политика, она сегодня активно развивается. Она, конечно, пришла еще с советских времен, но сегодня немного трансформировалась. Раньше мы ездили в санатории на отдых.

Сейчас один из способов поощрения – предложение обучения за счет компании. Те же самые шеф-повара при гостиницах очень часто направляются по рекомендации на повышение квалификации, служба хаускипинга посещает обучающие семинары по нововведениям, системе ХАССП и пр.

Одна из популярных систем мотивации – это обучение, эффективны детские программы, ценится дополнительное медицинское страхование, оплата сотрудникам фитнес-занятий – тем более сегодня все ударились в здоровый образ жизни.

Раньше были очень распространены корпоративные мероприятия, они и сейчас есть, но иногда доходит до смешного – особенно, когда такие праздники выходят из-под контроля, виной всему служит, разумеется, алкоголь. После таких корпоративных вечеринок некоторые ценные сотрудник вовсе уходят из компании. Ввиду этого, мы не рекомендуем мотивационную систему корпоративными мероприятиями, потому что это бывает чревато для человека.

Социальные пакеты мы не рекомендуем привязывать к деньгам. Все-таки не денежная мотивация эффективна. Зачастую мы сталкиваемся с тем, когда инвестор и управляющий горят проектом – тогда и коллектив горит проектом. Они открыто и все вместе этим проектом живут, и это стимул пойти дальше такой командой. Зачастую инвестор не останавливается на достигнутом, открывает гостиницу за гостиницей, запускает еще какой-то бизнес. Соответственно, есть стимул расти, развиваться и стремиться идти дальше.

– Вы сказали, что против штрафов. Их можно назвать антимотивацией?

– Да, в любом случае, когда человека штрафуют, он начинает обижаться – это упадок настроение, неэффективная работа, в голове мысли, что его незаслуженно наказали, хотя он может быть и виноват. Но в любом случае человек будет считать, что он не заслужил штрафа. У каждого в голове свои причины – соответственно, это снижает рабочий потенциал. Здесь зависит степень стрессоустойчивости сотрудника зачастую, это очень долгий процесс – в любом случае, на душе останется осадок.

Но когда человек получает проценты за выполнение работы – это совсем другое. У сотрудника может быть хорошая зарплата, но все равно он стремится улучшить свое материальное положение. Если человек испытывает финансовый недостаток, он все равно работает слабее. Да, он СЧИТАЕТ, что получает достаточно. Он получает дополнительный бонус, не разово, а порционно – потому что есть и другие сотрудники, которые смотрят косо на коллегу, который внезапно получил премию – и вот когда все вместе получают процент, к примеру, от загрузки в отделе продаж – они уже мотивированы к достижению повышенных результатов.

Штрафы – старая методика, которую сегодня нет смысла использовать. Руководитель только сам себе вредит такими штрафами.

– Наверное, все-таки не все руководители пришли к такому пониманию о штрафах…

– Значит руководитель не развивается, не изучает новые системы мотивации, а просто работает как тиран – такая система к хорошему не приведет. Результатом будет просто текучка кадров, смысла от такого руководителя нет вообще.

Есть понятие «сладкого кнута»: ты вроде как и грозный руководитель, но и обиды нет, потому что отсутствует система штрафов. Сотрудник допустил ошибку, но ему подсказывают, как ее исправить. В этом и заключается смысл руководителя – поддерживать, направлять в дальнейшей работе. Сидеть, штрафовать, делать вид, что ты грозный начальник – у многих такая ошибка преобладает.

– То есть руководители должны быть более современными и уходить от временных пережитков?

– Да, это уже устаревшая система.

– Если сотрудники заранее не заинтересованы в работе, стоит ли их мотивировать?

– Нет, это все равно, что сесть на дохлую лошадь и пинать ее, чтобы она скакала – это бесполезно. Я не знаю, откуда берется информация о нехватке персонала. Его достаточно, просто его никто не ищет. Можно найти талантливых сотрудников, которые готовы учиться, для которых ты станешь наставником – идти и развиваться в гостинице. Конечно, сотрудники могут обучиться и уйти. Но выпытывать из незаинтересованных сотрудников способности просто нет смысла. Нет незаменимых людей.

Проблема в том, что кадры плохо ищут: думают, что на «Авито» разместил объявлении о поиске кандидата, и лучшие претенденты сами найдутся, или же открыл гостиницу, назвался – и люди сразу же придут толпами.

Если человек не поддается обучению, то что бы ты ни делал – все бесполезно, эта трата личного времени, такого сотрудника проще заменить.

Оцените материал:
rating: 
No votes yet