— Владимир Николаевич, какими качествами должен обладать современный руководитель?
— Мой подход заключается в следующем:
— Можно ли воспитать в себе эти качества?
— Да, можно. Я считаю, человек рождается, как чистый лист, а дальше он учится, развивается, впитывает и становится тем, кем он хочет стать или становится тем, кем он просто становится. Поэтому да, как говорят ученые, что во многом наша жизнь зависит от тех генов, которые заложили наши предки, но я считаю, что в большей степени зависит от выбора самого человека, и от окружения, которое его формирует.
И поэтому да, я считаю, что каждый человек рождается с потенциалом, т.е. с талантом, и его задача ‒ найти и увидеть этот потенциал и развить его. Я уверен, что руководителями не рождаются, руководителями становятся, как и лидерами не рождаются, лидерами становятся. И здесь конечно, тоже, на мой взгляд, в первую очередь, должно быть качество целеустремленности.
Первая цель у меня появилась в 5 лет, вторая цель появилась в 9, и вот так я всю жизнь живу со своими целями: маленькими, средними, большими, крупными. И на самом деле, они меня мотивируют. Поэтому если человек четко понимает, куда он идет, то дальше он уже формирует свой круг общения и окружения, которое тоже оказывает на него очень сильное влияние. Поэтому человек меняется или под воздействием своей силы воли, (но таких супертраскеров всего 4%) или под воздействием обстоятельств и окружения.
Но обстоятельства и окружение выбирает сам человек, поэтому если человек имеет свои цели, а не чужие, то он так же и обстоятельства выбирает отчасти и в большей степени формирует свой круг общения. Если мы говорим о руководителе, то здесь все очень просто. Если ты руководишь компанией, которая имеет оборот $100 млн в год, найди себе руководителей, которые сделали себе уже 1 млрд, и начни с ними общаться, разговаривать, впитывать, найди среди них наставника, и ты увидишь, как ты будешь меняться, потому что он уже этот путь прошел, а ты только начинаешь.
Поэтому я считаю, что судьба человека в его руках, но нужно работать, надо потеть, работать над собой. Довольно легко управлять страной, областью, городом, даже предприятием, самое трудное ‒ научиться управлять самим собой. Эта самая трудная наука, и здесь очень важно быть генеральным директором самого себя, т.е. давать себе приказы, давать себе распоряжения, и самое главное, без отмазок их исполнять.
— Как построен ваш обычный день?
— У меня дни разбиваются на 2 категории: это дни рабочие с понедельника по пятницу, когда я по 10-12 часов работаю, где я полностью сосредоточен на работе. И дни выходные, суббота и воскресенье, праздничные дни и отпуск. Эти дни полностью посвящены отдыху, семье, хобби, увлечениям и подпитке аккумулятора.
Поэтому, если говорить о рабочем дне, то здесь я со временем выработал свой стиль. Каждый рабочий день состоит из 15 ежедневных шагов, которые я должен сделать. Я стараюсь каждый день эти шаги выполнять. Каждый день 15, т.е. это как почистить зубы! Я эту методологию сам выработал, апробировал на себе. Увидел, как день становится продуктивным, потому что я здесь выделил 15 приоритетов, которые нужно выполнить каждый день.
И в самом деле, когда ты учишься и когда ты концентрируешься на приоритетах, то сразу видишь, как идет отдача, как день становится более результативным и как меньше устаешь, потому что ты знаешь, из каких шагов состоит каждый день.
Я называю это ПРИОРИТЕТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, о чем я рассказываю на своем мастер-классе, который так и называется «15 ЕЖЕДНЕВНЫХ ШАГОВ РУКОВОДИТЕЛЯ». А что касается выходных, праздничных и дней отпуска, то у меня тоже здесь подготовлен список, и я знаю, что такое для меня идеальный день. Он состоит из 19 позиций, которые я тоже стараюсь выполнять. Именно слово «стараюсь». Не всегда это получается, но здесь очень важно, когда ты знаешь, что должен сделать, тогда меньше думаешь об этом, мозг твой получает ясность и здесь тебе легче живется и меньше тратится энергии на раздумывание, на какие-то вариантности и т.д.
— Как правильно делегировать?
— Об этом написано и говорится многое, но вы знаете, чистого делегирования в бизнесе не бывает, потому что руководитель в течение дня занимается важными приоритетными делами, и их у него не одно, не два и не три, и плюс еще текучка, и есть неожиданные и незапланированные моменты, отчасти, как пожарные, сваливаются на руководителя.
И здесь нужно работать на автомате, быстро отдавать те дела, которые кто-то сделает лучше тебя. Поэтому делегирование я называю перепоручением. Это первое.
Когда ты кому-то что-то перепоручаешь, то ты тем самым развиваешь своего сотрудника, развиваешь своего руководителя, ты ему доверяешь. А это тоже такой инструмент, который позволяет руководителю, которому доверили сделать что-то важное, интересное, срочное, чувствовать свою значимость.
Поэтому я перепоручение расцениваю как возможность развивать сотрудника, развивать руководителя, как мотивацию, то есть я ему доверяю это. А здесь очень все просто, как я сказал, отдавать все что-то второстепенное, и отдавать все, что тебе не нравится. А самому сконцентрироваться только на самом важном, на главном, что тебя супермотивирует.
— Чем вы вдохновляетесь?
— Первое, что вдохновляет, это цели. От достижения моих целей, от получения результата я черпаю энергию. Я думаю, что каждый руководитель черпает из этого энергию, потому что мы преодолеваем трудности, и когда развивается компания, этих трудностей становится все больше и больше. И мы должны адекватно реагировать, быстро и более глубоко, обладать большой эрудицией и компетенцией, чтобы на эти вызовы отвечать.
Но и здесь очень важно получать энергию от этих маленьких достижений, которые ты делаешь ежедневно, т.е. подпитывать свой аккумулятор. Конечно же, бывают и трудности большие в жизни. Выручают книги, музыка. Я могу включить в сотый раз Eagles «Hotel California», послушать, вспомнить, когда я услышал эту музыку в первый раз, вспомнить, как впервые увидел ОТЕЛЬ КАЛИФОРНИЯ в Лос-Анджелесе, то мне удается немного успокоиться и вдохновиться.
Другой вариант ‒ я сажусь на велосипед и еду в любимое место в Подмосковье, это тоже меня вдохновляет. Поэтому каждый руководитель должен найти такие моменты, которые вдохновляют их, чтобы черпать энергию, преодолевать трудности, а главное, заряжаться на новые действия, на новые подвиги и достижения.
— Какую книгу сейчас читаете?
— Я, как правило, читаю несколько книг, и сейчас за последнее время понравилось перечитывать, т.е. я установил свой очередной книжный KPI по перечитыванию книг. У меня есть книжный KPI ‒ сколько мне нужно прочесть книг, а теперь есть сколько нужно перечитывать.
Я каждую неделю перечитываю 2 книги, и в самом деле, открываю новые мысли, нахожу новые инструменты как и для жизни, так и для бизнеса. Сейчас перечитываю книгу Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро». Это даже не книга, а учебник для продвинутого и сильного руководителя. Всем рекомендую.
