bnovo.ru

Тренды в управлении персоналом отеля 2022 года

Декабрь 29, 2021
Фото: Pixabay
HR-тренды 2022 года в сфере гостеприимства.

Яна Фахурдинова

Эпоха глобального кризиса и перемен стала серьезным испытанием для многих сфер нашей жизни. Не обошла она стороной и индустрию гостиничного бизнеса. Кто и что оказывает на нее влияние в первую очередь и куда мы движемся в обозримом будущем? Рассказала Яна Фахурдинова, операционный директор в “Ренессанс Москва Монарх Центр Отель”.

Стремительное развитие технологий, выход на рынок труда поколения зуммеров и пандемия, затронувшая весь мир, вносят свои коррективы в работу предприятий сферы гостеприимства.

Причем все это «витало в воздухе» и до пандемии, но обрушилось на нас как-то внезапно, не дав подготовиться и быстро отреагировать на изменения.

На поверхности оказались параллельно идущие факторы. Во-первых, отток персонала из индустрии и падение уровня заработной платы непосредственно в пик кризиса, и постепенный и очень незначительный прирост в период плавного восстановления и дальнейшей стабилизации. Во-вторых, резкое повышение уровня требований гостей к сервисному обслуживанию, при неготовности команды гостиничных объектов как в численном, так и качественном составе на 100% удовлетворить эти требования.

Что же делать топ-команде и HR-специалистам нашей отрасли? Я ожидаю новых прорывов в управлении персоналом экспериментальным образом. Я уверена, что в зависимости от конкретных локаций будут происходить интересные наблюдения, появляться новые практики, часть из которых уже сейчас прослеживаются, как тренды.

Тренд 1. Ориентация на поколение Z
Рынок труда сегодня претерпевает значительные изменения. Связаны они с выходом на него поколения Z (или зумеров — молодых людей, родившихся в середине 1990-х и начале 2000-х годов), чьи ценности и карьерные ожидания значительно отличаются от более возрастных сотрудников и даже от миллениалов. Если для миллениалов в приоритете — материальное вознаграждение за труд, для зуммеров важно, в первую очередь, разделение нематериальных ценностей компании, возможность сохранять баланс между работой и личной жизнью и понимание того, что они меняют мир к лучшему. Отельерам уже нужно принять как данность, что пожелания представителей поколения Z к рабочему месту существенно отличаются от привычных. Причём это касается не только гостиничного бизнеса, это всеобщая тенденция, поэтому откладывать внесение корректив в корпоративную политику компании больше не представляется возможным. Безусловно, классическому гостиничному менеджменту сложно принять факт, что такому поколению нужен более гибкий график, а иногда и возможность удаленной работы, что эти сотрудники просят объективную обратную связь по себе и готовы браться за реализацию нововведений и технологий. Сложно также принять, что данное поколение — это поколение, которому длительный путь с результатом «я стал менеджером отдела через 8 лет» совсем не интересен. Они готовы показывать эффективность, сокращая срок как минимум в два раза, в противном случае им проще поменять сферу деятельности. Соответственно, возникает следующий вопрос: как же выстраивать процесс обучения таким образом, чтобы это поколение оставалось в индустрии, но при этом достигало определённых карьерных статусов быстрее.
Тренд 2. Обучение и переподготовка
Мой последний опыт проведения обучения в самом разном формате показывает, что корпоративные «шаблонные» виды обучения изживают себя. С одной стороны, крупные гостиничные корпорации в период пандемии, отказавшись от тренинг-менеджеров, поддерживают обязательными тренингами статус и бренд. С другой стороны, отсутствие оффлайн тренингов снижает сплоченность команды, убирает возможность погружения в проблематику шире, чем в рамках своего отдела, не даёт попрактиковаться в ролевых рабочих сценариях. По моим прогнозам, возврат тренинг-менеджеров в структуру многих объектов или же желание этих объектов работать с тренером-фрилансером под конкретную задачу, например, организации обучения отдельных департаментов отеля или санатория, просто неизбежен. Более того, я уверена, что внешний тренер — это наилучшая схема работы для большинства предприятий гостиничной сферы на ближайшие пару лет. Помимо проработки актуальных вопросов и адаптированного подхода к темам обучения, внешний тренер не теряет остроты проблематики гостиничного объекта и объективно оценивает ситуацию в отеле. В работе такого специалиста исключены поблажки на ошибки, поскольку он не контактирует с персоналом настолько тесно. Кроме того, работа с внешним тренером предполагает фактическую финансовую экономию объекта гостиничной сферы в разрезе года. В настоящих реалиях нужно ещё больше внимания обращать на тот факт, что у сотрудников разных поколений абсолютно не одинаковые навыки обучения и восприятия. И гостиничные тренеры «нового постковидного поколения» должны учитывать это в разработке своих программ. Актуальными становятся персонализация обучения, реальные программы менторства и наставничества. Если мы говорим о новой персонализированной эре обслуживания в отношении гостей и клиентов, мы должны соответствовать этому формату в том числе по отношению к своим коллегам.
Тренд 3. Автоматизация рутинных процессов
В связи с пандемией количество рутинных и комплексных задач, особенно в контексте постоянного оттока кадров из гостиничной индустрии, у всех сотрудников существенно увеличилось. Именно этим обусловлен рост популярности различных IT-инструментов: чат-ботов для автоматизации выдачи справок и документов, ответов на однотипные вопросы, платформ продаж дополнительных услуг. Крупные гостиничные сети и продукты автоматизируют процессы взаимодействия с гостями по сбору обратной связи, выполнению клиентских предпочтений, все тщательнее уходят в аналитику инструментов по генерации и увеличению продаж. При этом на горизонте уже маячит тренд под названием “сервисная роботизация”: своего рода «передача» функционала обычного ручного труда от человека к роботу. Постепенно и со временем на территории крупных гостиничных комплексов можно будет встретить роботов-разносчиков, роботов-официантов, роботов-уборщиков общественных помещений, киоски саморегистрации и пр. Тем более сейчас, в условиях пандемии, максимальная автоматизация и переход к удобному самообслуживанию — это своего рода забота о безопасности гостей отеля за счёт минимизации контактов с обслуживающим персоналом. Конечно, интеграция новейших технологий и внедрение усовершенствованного пользовательского интерфейса будет приниматься гостиничной индустрией ещё не один год. Этот тренд нужно будет внедрять аккуратно и с осторожностью, анализируя с разных точек зрения, и, в первую очередь, с точки зрения экономической эффективности и результативности в глазах гостя (всё должно работать максимально корректно, без сервисных ошибок и сбоев). При заборе рутинных функций от человека к роботу возникает главный вопрос “На какой фокус перенаправлять кадровый ресурс?”. Ведь основной целью любого процесса в гостиничном бизнесе является увеличение клиентской удовлетворённости. Самое важное здесь — как все эти процессы гармонизировать таким образом, чтобы связка люди+роботы была результативна и для бизнеса, в том числе, а сам бизнес не потерял бы «человечность». Некоторые из наших коллег выступают категорически против роботизации. Получается, когда собственник или руководство принимает решение внедрять данные процессы в разных зонах бизнеса, начинается саботаж или происходит неприятие нововведений, несмотря на доказанную эффективность роботизации. Можно ли всё это преодолеть? Здесь на помощь приходит следующий тренд.
Тренд 4. Повышение вовлеченности персонала
Возвращаясь к 1 тренду — выходу на рынок труда поколения Z, мы должны помнить о том, что для сотрудников — представителей этого поколения важны такие ценности при выборе компании, как гибкость от работодателя, уверенность в том, что сотрудник может сочетать работу с другой деятельностью или даже иметь 2-3 работы параллельно, но при этом на каждом месте быть значимым. Один из трендов в HR-сфере связан Employee Experience или созданием благоприятной HR-культуры внутри компании для повышения уровня удовлетворенности сотрудников, повышения их вовлеченности в рабочий процесс. Ведь согласно статистике, порядка 84% сотрудников не ощущают себя полностью вовлеченными в работу, что отражается на качестве их работы и работе всей индустрии гостиничного бизнеса в целом. Проработка стратегии корпоративной социальной ответственности, которая включает в себя мероприятия социальной направленности, а также связанные с благотворительностью и экологией — один из способов повышения удовлетворенности персонала. Другой способ увеличить вовлеченность — включение каждого сотрудника в процесс принятия решений, возможность сотрудникам обучаться за пределами компании (стажировки, семинары, мастер-классы и пр.) Да, соглашусь, что это не так легко. Особенно сложно следовать этому веянию отельерам, где на вершине иерархии всегда стояли чёткая дисциплина, исполнительность, вертикальная система состава. Сейчас эти устои претерпевают огромные изменения, постепенно превращаясь в горизонтальный формат. С одной стороны, это супер изменение парадигмы взаимодействия внутри отельного бизнеса, с другой — и я искренне в это верю, что гостиничный бизнес пройдёт эти изменения быстрее, чем в других сферах. Отельеры гибче и более адаптивнее в профессиональной генетике, чем кто-либо. Мы привыкли к работе в краткие сроки и при сжатых ресурсах. Уже сейчас я все чаще наблюдаю моменты, когда руководители организуют встречи в отделах, делятся планами развития с сотрудниками, не указывая кто и что делает, а проводя брейнштормы с вопросом «давайте совместно подумаем как......».
Тренд 5. Развитие лидерского потенциала. Перспективы обучения сотрудников
Слабый лидерский потенциал напрямую влияет на отсутствие профессионального роста и повышение эффективности отдельных проектов в силу ранее обозначенных тенденций. Разработка стратегии развития лидерских качеств в этом ключе имеет особенное значение, позволяя повысить не только конкурентоспособность гостиницы или санатория на рынке, но и вовлеченность в процесс обслуживания каждого отдельного сотрудника. Наиболее эффективной признана стратегия дополнительного лидерства. Ее смысл заключается в разделении текущих обязанностей между несколькими лидерами с разными наборами навыков в рамках одной структуры. Подобный стиль руководства позволяет компании оставаться гибкой даже в условиях кризиса. Однако данная стратегия может быть сложно выполнимой, так как в гостиничной индустрии ещё непоколебима укоренившаяся модель подчинения одной вертикали. Собственник или Генеральный директор/менеджер диктует своё видение, не задавая вопросов, либо не желает задавать их своей команде из-за страха потерять лидерские позиции в глазах подчиненных.
Тренд 6. Забота о сотрудниках
2021 уже поставил жирную точку на том, что сотрудник — это просто постоянно ротирующий ресурс компании. В первую очередь каждый сотрудник — это личность со своими особенностями, необходимостями и потребностями. Удивительно, но если раньше гостиничные сети измеряли ENPS в отелях, то за последние года не все это делали. Не делали по понятным причинам: что бы показал этот уровень в момент крайне большого оттока людей из индустрии, удаление программ ДМС, внутренней мотивации и увеличении общей нагрузки и стресса? Именно поэтому в 2022-23 годах наряду с постепенным восстановлением и стабилизацией в рамках работы с персоналом, новыми методами работы адаптации и рестарту подлежат и отношения "компания-сотрудник" во всех сегментах деятельности: здоровье, обучение и кросс обучение, графики и сменности работы, план карьерного развития. Все эти изменения необратимы и крайне необходимы для нормализации морального восстановления командного духа и климата гостиничных объектов. В зависимости от того насколько отели и санатории будут на волне озвученных мною трендов, настолько их развитие и развитие сотрудников будут активными в предстоящем сезоне. А управленцам, HR коллегам и тренерам еще придется потрудиться, чтобы тренды сделать новой реальностью.

 

Тамара Клишина

Тамара Клишина, директор Управляющей компании USTA Management выделяет три тренда, которые влияют на все сферы бизнеса:

1. Онлайн и digital

2. Сервис

3. Персонализация

Пандемия ускорила тренд на проникновение онлайн-технологий в нашу жизнь. У кандидатов появились новые карьерные возможности:

  • удаленная работа в другом городе/ стране;
  • гибкий или гибридный формат работы;
  • образовательные онлайн-платформы предлагаю освоить новую профессию с возможностью последующего трудоустройства.

Для многих это оказалось просто удобным. Для молодого поколения, для которых work-life balance — это ценность, появилось еще больше возможностей выбирать.

Быть сервисным и клиентоориентированным — это уже норма для любого бизнеса. Неважно, вы — отель, фитнес, производство или государственный МФЦ. И это тоже увеличивает возможности для кандидатов — найти работу без ночного графика, с бОльшей заработной платой.

Персонализация. За брендом стоит конкретный лидер. Насколько его ценности совпадают с моими? Насколько он мне интересен как личность и чему я могу у него научиться? Будет ли он относиться ко мне как у личности и учитывать мои ценности? Такие вопросы есть у кандидатов.

Как это сказывается на нашей сфере и что с этим делать?

Кандидатов в нашу сферу привлекать стало еще сложнее. И это — хорошо. Это вызов, который позволит нам перестроиться гораздо быстрее:

1. Стать более гибким
Я считаю, что сейчас время гибких и экологичных руководителей, которые:
  • умеют быть со своими сотрудниками в доверительных партнерских отношениях;
  • умеют честно говорить о самых разных вещах — планах на бизнес, успехах и кризисных моментах.

Гибкость во всем — в требованиях к кандидатам, пойти на встречу гибкому графику, уметь принимать разности мнений и т.д.

2. Стать более digital
Помимо уровня текучести мы в компании отслеживаем средний срок жизни сотрудника в компании в разрезе должностей. Тенденция уже нескольких лет — срок жизни сотрудника сокращается. Это значит, что нам нужно уметь быстрее адаптировать, быстрее обучать и предлагать такие программы развития, которые открывают сотрудникам быстрые профессиональные и карьерные перспективы, а также развивают их личностно. Мы существенно пересмотрели нашу программу обучения линейных сотрудников — у сотрудников есть возможность пройти обучение в онлайн и оффлайн-формате, сократили продолжительность курсов и предлагаем современные форматы обучения — бизнес-симуляции, игры, конкурсы и т.д. Что может быть еще — чат-боты по адаптации, VR-обучение. И, конечно, уходя в digital нужно сохранять баланс онлайн и оффлайн, я — за гибридные форматы.
3. Стать более устойчивым
Понять и транслировать глубокий смысл того, что ты делаешь. Миссия — не как фраза на плакате, а как трансляция твоих личных ценностей. Миссия компании, твоя личная миссия, почему ты это делаешь — если это искренне и глубоко, это цепляет и вовлекает в нашу сферу тех, кто влюбляется в гостеприимство на всю жизнь.

 

Татьяна Быкадорова

Сегодня гость приезжает не просто в отель, ожидая получить сервис в формате «Дом, вдали от дома». Он приезжает в город, в регион, часто впервые. Ему нужен проводник. Да есть, и скоро, наверное, заполонят всё информационное пространство путешественника или делового туриста всевозможные тур-приложения и путеводители. Но, человеческое общение никто не отменял, говорит Татьяна Быкадорова, генеральный директор MICE ARCHITECTpco&dmc GM MICE CLUSTER GORIZONT, вице-президент Ассоциации Профессионалов Индустрии Гостеприимства, общественный представитель АСИ по направлению «туризм».

Чаще всего, отель предоставляет заявленный сервис — и всё. Да, это тоже сложно. Но, это совсем не его УТП (уникальность торгового предложения) и не КФУ (ключевые факторы успеха), говоря языком маркетинга. Это всё можно повторить, даже «фишки сервиса», разработанные отелем легко скопировать и, чаще всего, они узнаваемы гостем.

Есть только одна вещь, которую нельзя скопировать — это Сотрудник-Амбассадор. Мы так кичимся доступностью информации, так автоматизировали процессы гостеприимства, научили приветливости персонал. А где же гордость за свой город, за людей, которые создают места, куда портье или консьерж рекомендуют пойти?

Гость всегда выше по статусу тех, кто его принимает, но, это не значит, что хозяева не могут быть ему интересны, сотрудник отеля не может быть экспертом, другом и проводником для гостя в том городе, куда он приехал. Именно поэтому, я считаю, что основной тренд в нашей отрасли сегодня — это развитие понимания сотрудником отеля ценности не столько своего конкретного рабочего места, сколько ценности города и региона, в котором он принимает гостей.

Пандемийные тренды

Тренд 1

Отток кадров из отрасли в следствии дисбаланса и нестабильности, в связи с пандемией и вводимыми ограничениями. Летом наблюдался значительный рост, а новые ограничения осенью привели к спаду загрузки, как следствие снижение уровня заработных плат. Дефицит обслуживающего персонала существовал всегда, но сегодняшняя реальность обострила проблему. Особенно это касается линейных позиций. Многие уехали по месту жительства, сменили кардинально сферу работы от торговли до строительства. Сказывается также и демографическая яма.

Тренд 2

Вынужденный рост зарплат при снижении маржинальности бизнеса. В эксплуатацию выходят новые отели и вступают в конкурентную борьбу не только за гостя, но и за персонал. На фоне налоговой нагрузки пострадавшей отрасли, такая борьба наносит колоссальный урон и ставит под угрозу выживания самого гостинично — ресторанного бизнеса. Прогнозы на 2022 будут зависеть от ситуации с пандемией коронавируса. Если передвижения внутри страны станут доступны и стабилизируется поток туристов, став всесезонным, то персонал вновь вернётся к профессии. Молодые кадры, увидев перспективу сферы гостеприимства также смогут пополнить ряды и повлиять на ситуацию позитивно. Собственникам и управленцам необходимо уделять внимание обучению и развитию персонала. Что для многих является мотивирующим фактором при выборе места работы.

 

Светлана Жукова

О тенденциях в гостиничной сфере рассказала Светлана Жукова, HR директор гостиничной управляющей компании UPRO GROUP: Люди все реже рассматривают отели как место карьеры. В этом несколько причин:

  • Нет доверия к отелям как к месту работы (по итогам пандемии).
  • Низкий уровень ЗП по сравнению с другими отраслями.
  • Нет понимания о перспективах развития в гостиничной сфере (никто не говорит, что если ты достиг потолка в отеле, то можешь пойти в смежные сферы, где отельный бэкграунд действительно ценится — те же гостиничные IT компании, компании — поставщики, образовательные организации и др.) Зная сразу все возможности, начать работу в отелях проще. Гостиничная сфера многогранна!
  • Неграмотные программы адаптации (или их отсутствие).
  • Нет нужной синергии между учебными заведениями и отелями.
  • Никто не занимается на масштабном уровне продвижением hr бренда гостиничной индустрии — нет форумов для молодых специалистов (и школьников, которые только на старте выбора профессии), где реализовывалась бы миссия возрождения интереса к индустрии, рассказывалось о карьерных возможностях.
  • Отели больше не воспринимаются молодыми специалистами как «особое место, в которое престижно и сложно устроиться », как это было лет 10-15 назад. Помните времена нашего старта на линейных позициях? В отель можно было попасть либо по знакомству/ по рекомендации, либо по счастливому стечению обстоятельств. Поменялись ценности у молодежи.

Вернуть престиж и доверие к работе в отелях быстро, к сожалению, не получится. Но, мое мнение — пандемия дала мощный толчок неотвратимым переменам, которые давно зрели в нашей сфере и ждали своего часа. Этот час настал, и, либо мы меняем свой подход в работе с персоналом, либо так и остаёмся в аутсайдерах.

На мой взгляд, этому могут способствовать:

  • коллаборации отелей с компаниями из других сфер;
  • создание новых продуктов/ услуг, которых раньше никогда не было в отеле;
  • первые два пункта позволят поменять консервативный гостиный бизнес, предлагать новые направления развития и форматы работы с персоналом;
  • внедрение проектной работы, культуры внутреннего предпринимательства;
  • вовлечение в проекты сотрудников на стартовых позициях, оказание менторской поддержки;
  • составление индивидуального плана развития сотрудника в первые полгода его работы, культура карьерного консультирования в отелях.

Еще одна из ключевых проблем, которую я хотела бы выделить — недостаточная информированность молодых специалистов о возможностях развития в гостиничной индустрии.

Последние годы общалась с немалым количеством студентов/ выпускников на старте их карьеры (в т.ч. во время моего очного обучения в магистратуре).

Какая обратная связь:

  • не видели перспектив — из года в год находясь на линейных должностях (перемещаясь из отеля в отель), в итоге покидали нашу индустрию;
  • никто не рассказывал о карьерных треках в отеле и индустрии в целом, не показывал все возможные направления развития (не видели свой дальнейший путь после ресепшн/ ресторана в отеле);
  • в отелях не предоставлялись карьерные консультации, не было возможности обсудить свое развитие;
  • не хватает мероприятий, вдохновляющих и просвещающих на тему карьеры в индустрии гостеприимства (в основном все отраслевые мероприятия посвящены аудитории менеджмента).

Сейчас мы в своей компании начинаем реализацию следующих программ:

  • карьерное/ профессиональное развитие (составили карту карьеры в рамках УК и 11 наших объектов — выделили 23 направления и пути развития), ввели культуру карьерного консультирования, в т. ч. в первые полгода работы сотрудника, и составления ИПР);
  • работаем над созданием программы коллаборации с гостиничными IT компаниями, чтобы расширить представление (и возможности) молодых специалистов о направлениях развития в нашей индустрии;
  • создаём программу “You Pro” — возможность «попробовать» работу в индустрии на наших сезонных объектах, прокачать себя на мастер-классах и при поддержке менторов, предложить свой проект и получить стипендию, а заодно посмотреть регион (экскурсии, походы);
  • работаем над созданием первого Career Hospitality Forum, миссия которого — возрождение престижа гостиничной индустрии среди молодежи (информирование о всех возможностях, направлениях развития, кейсы и советы от реальных профессионалов, вдохновляющие примеры).

 

Дебора Хейнс

Для успешного развития проектов мирового уровня в сфере гостеприимства Дебора Хейнс, кластерный генеральный менеджер отелей Samarkand Regency Amir Temur и Savitsky Plaza (Silk Road Samarkand, Узбекистан), выделяет следующие важные аспекты:

  • здоровье и благополучие персонала становится важным фактором в развитии отелей, а умение отвечать социальным запросам времени — улучшать рабочую среду для сотрудников — повышает общественное доверие к бренду;
  • необходим детальный план обучения персонала, выстроенный в соответствии с философией отеля и отельного бренда, а также мировыми стандартами гостиничного бизнеса;
  • движущей силой на рынке труда для развития отрасли гостеприимства в среднесрочной и долгосрочной перспективе становится поколение миллениалов;
  • социальные сети стали играть ключевую роль в восприятии туристического продукта любого уровня. Этот инструмент необходимо использовать как для привлечения потенциальных сотрудников, так и для улучшения уровня профессионализма действующего персонала через анализ отзывов гостей.

 

Ольга Смирнова

Ольга Смирнова, операционный директор PLG, выделила 4 основных тенденций, с которыми люди неизбежно будут работать в следующем году.

1. Ставка на мотивацию
Сейчас во многих вузах есть направления, которые готовят менеджеров гостиничного бизнеса. Поэтому при подборе линейного персонала можно найти соискателей, у которых есть базовые знания, но всё же, в первую очередь, мы смотрим на уровень мотивации: насколько человек заинтересован в работе в гостиничном бизнесе и конкретно в нашем отеле. Это очень важно. Если есть мотивация, обучить человека не так сложно.
2. Кросс-тренинги
Это полезный инструмент, с помощью которого персонал изучает на собственном опыте, как проходят все процессы в гостинице. Например, во время невысокой загрузки одного человека с ресепшена мы отправляем в хозяйственную службу, где в течение дня он вместе с горничными убирает номера. Когда знаешь все нюансы уборки номеров, легче будет потом на ресепшене сообщить гостю правильное время, за которое будет готов его апартамент.
3. Воспитание собственных менеджеров среднего звена
В гостиничном бизнесе не так просто перейти из одной компании в другую, так как все гостиницы имеют свою специфику. Тем более, множество отличий в операционной деятельности есть у апарт-отелей. Для того, чтобы построить отличную команду, управляющим важно вкладывать как в подбор персонала, так и в его обучение, чтобы воспитывать сотрудников, которые в дальнейшем займут более высокие позиции.
4. Продвижение бренда как инструмент удержания сотрудника
Помимо традиционных способов удержания сотрудников — система мотивации, гибкий график работы, социальные льготы — сейчас, особенно для молодых людей, важен бренд компании, в которой они работают. Поэтому грамотная маркетинговая политика и продвижение отеля необходимы не только для поиска гостей, но и для корпоративной культуры.

 

Мария Матюшина, исполнительный директор Макси Стафф (компания предлагает услуги по подбору персонала для гостиниц, баров и ресторанов)

Мария Матюшина

Тенденции развития внутреннего туризма в последние несколько лет сказались и на принципах подбора персонала для отелей и гостиниц. Наша компания специализируется на подборе персонала для гостиниц. Во-первых потребность в подборе такого рода специалистов возросла, во-вторых отельеры стали более гибки и широки в своих взглядах на персонал. В том числе с точки зрения гендерной и внешнего вида.

Разумеется, некий стандарт и идеал он остался, но по сравнению с запросами на подбор, скажем, двухлетней давности, отели готовы смотреть на свой персонал шире. Есть и категория люксовых гостиниц, где всегда предъявлялись высокие требования вплоть до знания иностранных языков, они так и остались в тех же границах и требованиях к людям, что и раньше. И не думаю, что тенденция здесь может измениться.

Но однозначно мы видим, что спрос на подбор сотрудников в этой сфере в 2020-2021 году вырос вдвое и, думаю, что он продолжит расти в 2022.
Добавить комментарий
Материал уже оценили 7 гостей на:
5
5
Другие оценили статью на 5* из 5. А ваше мнение?