Зачастую анализируя состав персонала отеля и ресторана по матрице «хочет-может», руководители приходят к выводу, что графа «не хочет-не может» заполнена несколькими фамилиями. Так, давайте разберемся как такое может получиться и что с этим делать. Увольнять или работать дальше?
Как часто в коллективе отеля или ресторана могут оказаться «случайные люди»? Подбор был организован по профилю должности, собеседования проходили в несколько этапов, а спустя время вдруг появляются такие выводы и руководители задаются вопросом «Как так могло получиться?», что на работу был принят сотрудник, который не может на должном уровне выполнять свои профессиональные обязанности, во-первых, а во-вторых, у него полностью отсутствует мотивация.
Рассмотрим, как проанализировать персонал относительно его профессиональных способностей и мотивации к работе. Для этого обратимся к матрице «Хочет-может», которая позволяет распределить всех сотрудников в контексте выполнениях однородных задач на четыре категории. Анализировать можно персонал в одном отделе, персонал, работающий над одним проектом, или направлением. И весь персонал отеля для поиска кадровых резервов и высокомотивированных людей тоже можно разделить. Проводить такую оценку можно достаточно регулярно, особенно полезно это делать с привлечением внешних экспертов или бизнес-тренеров, дабы исключить субъективизм.
Принцип деления заключается в ответе на два вопроса относительно каждого из сотрудников: «Хочет работать?» и «Может работать?». После чего вы заносите фамилию сотрудника в одну из граф.
Графа «Хочу-могу» составляет основу вашей компании, «цвет нации», это максимально лояльные к компании сотрудники, у них есть внутренняя мотивация к работе. Их необходимо всячески поддерживать, чтобы их запал не угас. Можно даже поставить задачу и не мешать, они все сделают без вас. Из таких людей получается прекрасный кадровый резерв. Они всегда вежливы с гостями, отвечают на все их просьбы, не уйдут с работы, если какой-то вопрос не решен, сообщат о нарушениях в отеле, не останутся равнодушными к проблеме. Их глаза горят, идеи фонтанируют, они преданы компании, работа им нравится. Чем больше фамилий попало в эту графу, тем лучше для отеля.
Графа «Не хочу-могу». В данной графе могут оказаться люди, которые совсем недавно находились в предыдущей категории, но по каким-то причинам, будь то несправедливая оценка, не полученная премия, конфликт с руководителем, выгорание, нахождение в кадровом тупике и отсутствие возможности к дальнейшему росту привело их к потере или снижению мотивации к работе. Чаще всего это выгоревший, уставший персонал, который в целом все знает о своей работе, может качественно выполнять свои обязанности, но мотивация у них отсутствует. Здесь могут появиться достаточно возрастные администраторы ресепшн, специалисты по бронированию много лет отвечающие на звонки. Анализируя их общение с гостями, невозможно найти ошибку в словах и информации, которая дается гостю. Но интонация выдает усталость, отсутствие мотивации и тяжелое «бремя ответственности».
Можно встретить таких официантов, которые двигаясь по карьерной лестнице от «ходячего подноса» до категории «звезда», слишком долго засиделись на вершине и медленно спускаются опять же к «ходячему подносу». Прекрасно сервируют столы, безошибочно рассчитывают гостя, легко рекомендуют высокомаржинальные блюда и всегда посоветуют подходящий напиток. Но, только: если их спросит гость, если даст задание администратор ресторана, если управляющий будет контролировать посадку в ресторане. Отсутствие мотивации – страшная вещь. Немотивированные сотрудники работают только пока вы за ними наблюдаете. Стоит отвернуться или ослабить контроль, вся работа встает. Руководитель превращается в постоянно действующий надзорный орган, который не дремлет. Потому что очень сложно будет доказать высшему руководству или всему коллективу, что вы хотите уволить сотрудника, который работает с открытия и обслуживание которого заказывают дорогие гости.
Аргументы типа: «он не работает, когда за ним не наблюдают», «опаздывает на смену, если его не штрафуют», «сваливает свою работу на стажера», вам не помогут, он же «звезда». А усугубляет всю эту ситуацию хорошее стимулирование труда – высокая оплата. Они же лучшие! Они же могут! Денежное стимулирование таких сотрудников всегда бывает достаточно высоким. Поэтому нет хуже «хорошо простимулированных, но плохо мотивированных» сотрудников. Как только их заработная плата понизиться, по разным причинам, они сразу же «побегут с корабля». Эти люди уходят первыми! Уводя за собой гостей, выручку, а иногда и другой персонал. Выход из этой ситуации один – на улицу. Если никакие попытки разжечь огонь в данных сотрудниках не приносят результата, если нет возможности в силу их компетенции предложить им более высокие карьерные позиции, то придется с ними расставаться.
Графа «Не могу-хочу». Таких сотрудников вы увидите сразу по горящим глазам, вниманию к вашим словам, иногда вопросам невпопад и поймете, что опыта данному сотруднику не хватает. Таких нужно учить, если направить эту мотивацию в нужном для компании векторе, через определенное время вы увидите вполне хороших сотрудников в группе «Хочу-могу».
Главное не убить мотивацию, объединив данного сотрудника в пару с человеком из группы «могу-не хочу». Очень часто можно видеть такие ошибки, когда не мотивированному сотруднику, потерявшему смысл в работе вдруг навязывают новичка стажера, с формулировкой – «Это твой профессиональный рост, ты теперь наставник, научи ученика». И вся инициатива и запал новичка тут же гасятся наставником со словами: «Тебе что, больше всех надо?», «Не высовывайся», «Не бери на себя много» и т.д. На выходе вы получаете все того же не мотивированного, но опытного сотрудника и новичка в группе «Не хочу – Не могу». Бывают исключения, которые пытаются вырваться из такой опеки, если у них получается, то они просто уходят из компании. Поэтому обучение нужно поручать проверенным сотрудникам, фамилии которых в разделе «хочу-могу», силами внутреннего тренера или внешнего провайдера. Не думать и не жалеть о том, что сейчас потратим деньги на обучения, а сотрудник уйдет. Гораздо хуже будет ситуация, если не обучите, а он останется.
Есть несколько уловок, к которым прибегают компании, защищая себя от потери денег на обучение, к примеру, ученический договор с сотрудником, если это договор о дополнительном профессиональном обучении или повышении квалификации. Также многие обучаются силами внутренних тренеров, а если обучают с помощью внешних провайдеров, то не выдают сертификаты о прохождении обучения сотрудникам на руки, дабы они с ними не ушли, как только получат. Крупные отели могут позволить себе дорогих тренеров, сертификаты которых достаточно известны на рынке. И как только сотрудник получает его, он знает, что его без проблем возьмут в другой отель.
Ситуация двоякая, с одной стороны обучение за счет компании – это дополнительная мотивация для сотрудника, вклад в развитие его карьеры, с другой отель, тоже считает деньги и не хочет терять их.
К сожалению, потеря сотрудников через год-два работы в отеле – современная тенденция, имеющая одну главную причину – несовпадение мотивации сотрудника и условий, предлагаемых в данной компании. К тому же активный выход на рынок поколения Y накладывает свои отпечатки.
Современное поколение не хочет быть лучше других, оно хочет быть самим собой и поэтому работа в графике и большом напряжении не совпадает с их жизненными ценностями: свободой, получением удовольствия от жизни, спортом. Поколение Y устало от стресса, который неизбежно возникает, если стараться соответствовать чужим ожиданиям. Общество ждет, что миллениалы продолжат лезть вверх по карьерной лестнице, а их волнует совсем другое: как уволиться с работы?
Графа «Не хочу – не могу». И что делать, если там фигурирует чья-то фамилия? В этой графе находятся случайные люди вашей компании. Они не могут до конца освоить свои профессиональные обязанности. К примеру, администраторы, которые никак не могут освоить иностранный язык. Каждый раз, когда появляется на горизонте иностранный гость, приходится приглашать другого специалиста для диалога. Официанты, которые не могут связать двух слов и впадают в ступор, когда гость просит порекомендовать им какое-то блюдо, сотрудники службы бронирования, общающиеся с гостями по телефону по особенному, с местным диалектом, употребляя то и дело слова, не соответствующие профессиональной лексике бронниста.
Все усилия по обучению данных сотрудников свелись на нет и огонь в их глазах на получение премии угас. Рекомендация «Увольнять» не всегда действует на работодателя однозначно. Сразу вспоминаются прошлые заслуги, опыт работы в компании, сколько денег вложено в обучение, отношения с коллегами и что за этим увольнением могут последовать другие сотрудники. Да, сотрудник работает давно, возможно он «серый кардинал» в коллективе и его слушают другие сотрудники. Но не соответствие современным требованиям, нежелание и не способность обучаться и развиваться, игнорирование и отвержение всех новшеств, вводимых в компании, деморализация всего коллектива точно определяет его в группу «Не хочу – не могу». По сути таких сотрудников не должно быть у руководителя вообще, но если они есть? Решиться на такое увольнение руководителям бывает тяжело. Но жизненно необходимо. Освобождайтесь от таких людей, однозначно.
Давайте шанс другим сотрудникам, занять их должность, потому что у них хотя бы есть «Хочу» в потенциале. Не стоит жалеть тех, кто пойдет за уволенным. Не стоит думать, что возможно обучить такой персонал, и они смогут нормально работать. Обучить мало, нужно еще зажечь. А это порой сложнее. Сколько времени понадобиться руководителю, чтобы перевести такого сотрудника из раздела «не хочу-не могу» в раздел «хочу-могу». Сколько за это время пройдет гостей через такого сотрудника и сколько будет потрачено средств.
Учитывая все эти затраты, не стоит долго тянуть с решением. Еще одним аргументом является и судьба самого сотрудника. Пожалейте его, освободите от не любимой работы, которую он не может освоить. Это же тяжело и для него. Просто в силу определенных факторов, он не может сам принять решение и уйти. Так помогите ему в этом.
