Сергей Данильченко: «Управление доходом – это наука, искусство и технологии»
– Сергей, расскажите о себе и своей профессиональной деятельности, а также, как пришли в сферу управления доходами.
– На третьем курсе университета мне впервые довелось побывать на мероприятии в Grand Hotel Europe – одном из лучших люксовых отелей Петербурга. Он произвел на меня настолько сильное впечатление своей уникальной атмосферой, что я твердо решил: хочу здесь работать. Уже через несколько месяцев меня взяли в отдел бронирования. Это и стало началом моей карьеры в гостиничном бизнесе.
Grand Hotel Europe – это хорошая школа во всем, что связано с гостеприимством. Я до сих пор с благодарностью вспоминаю своих первых наставников, которые щедро делились со мной тонкостями управления, продаж и сервиса. Это Наталья Дмитриевна Минина, Виктория Кондратьева, Екатерина Куликова, коллеги по отделу и, конечно, мой первый учитель в области управления доходом – Tunay Dogan. На тот момент он был одним из первых специалистов в России, кто профессионально занимался вопросами управления доходом. Я счастлив, что довелось с ним работать. Помогая ему, я знакомился с revenue management в сетевых отелях, приобщился к основам управления доходом от Корнельской школы, участвовал во всем, что внедрялось в Grand Hotel Europe, в том числе с электронной дистрибуцией.
Следующим этапом в карьере стал отдел продаж в гостинице Novotel St.Petersburg Center. И это была уже совсем другая школа. Я благодарен управляющему на тот момент отелем господину Edgard Pauly, финансовому контролеру Елизавете Тиминской, ревенью менеджеру Николасу Торио за опыт и знания, полученные в их компании.
Работая в Novotel, я параллельно получал второе высшее образование в области экономики. Во время учебы познакомился с Сергеем Бульзовым, директором Rossi Boutique Hotel & SPA. Он пригласил меня присоединиться к команде отеля. С переходом в отель Росси в 2009 году, можно сказать, и начался тот путь в области электронной дистрибуции и revenue management, который длится и по сей день.
Отель Росси – это уникальная и своеобразная гостиница, одна из первых в городе, где была внедрена и развивалась концепция бутик-отеля. В этой гостинице мне посчастливилось реализовать те знания, которые я получил ранее. Но независимые отели значительно отличаются от сетевого бизнеса. Все то, что работало в сетях, требовало серьезной адаптации, а подчас и совершенно иного подхода в молодом несетевом отеле. Тем не менее, после нескольких лет проб и ошибок, изучения и переосмысления западного опыта в области продаж, электронной дистрибуции, управления доходом мы нашли оптимальный путь и встали на «свои рельсы», что обеспечило отелю высокие показатели и результаты работы. Все те методики, инструменты, подходы, все наши гипотезы и предположения мы тестировали и доводили до ума именно на этом отеле, из-за чего за ним закрепилось звание “новатора” во многих аспектах продаж и управления доходом для несетевых отелей.
Параллельно с работой в Росси зародился проект Hotel Advisors. Поначалу это были разовые консультации коллег из молодых небольших отелей по вопросам продаж и электронной дистрибуции. Со временем это переросло в структурированный бизнес с несколькими направлениями. Одно из главных – услуга outsource revenue management, в рамках которой мы помогаем управлять доходом тем отелям, которые не знают, как это делается и не могут содержать в штате отдельного специалиста. Также мы развиваем в России систему рыночной аналитики, проводим тренинги и практикумы по управлению доходом.
– Расскажите о деятельности в Hotel Advisors, какие инструменты используют специалисты для улучшения показателей отеля?
– Управление доходом – это комплексная дисциплина. Она охватывает различные аспекты работы и объединяет многие департаменты отеля. Ею нельзя заниматься, просто начитавшись умных книжек на английском и пообщавшись с коллегами из западных компаний, предоставляющих продукты и услуги в области revenue. Управление доходом – это действительно и наука, и искусство. Реализация методик и практик в конкретном отеле зависит именно от специалиста, от его вовлеченности в процесс, от его понимания структуры бизнеса, особенностей отеля и много другого.
Опираясь на многолетний опыт, я могу с уверенностью сказать: подход и логика процесса могут быть сформулированы в виде определенной теоретической методологии, но то, как все будет реализовано в конкретном отеле, зависит именно от уровня специалиста, который ее внедряет и адаптирует. Исходя из этого и подбирается инструментарий и подходы в работе, которые потом дорабатываются, настраиваются, а при необходимости – меняются. И в каждом конкретном случае получается своя кастомизированная модель, которая в другом отеле может быть реализована совсем по-иному. Но, повторюсь, в ее основе лежат одни и те же правила и подходы.
– Сергей, чуть ранее вы коснулись темы гостиничной аналитики. Расскажите подробнее, как у вас родилась идея создания этого инструмента, ведь на рынке уже был всемирно известный аналог?
– Оценка результатов отеля с конкурентной средой – важнейшая составляющая процесса управления доходом. Она дает возможность правильно охарактеризовать результаты гостиницы, определить потенциал и направления для роста продаж.
В 2012 году мы впервые представили в России Price Match – облачную систему управления доходом, которую впоследствии купил всем известный BookingSuite. Мы внедрили ее в отеле Росси и в ряде других гостиниц. Но уже тогда встал вопрос: как правильно оценить эффект от использования программы? Другими словами, как понять, что улучшения в работе отеля – это результат внедрения программы, а не влияние рынка, активность сотрудников или просто стечение обстоятельств?
Тогда и зародилась идея создания инструмента, который бы дал возможность оценить работу отеля в рыночных реалиях. Для начала мы проанализировали уже имеющиеся продукты и их эффективность. Основным глобальным игроком в этом направлении является компания STR. Ей принадлежит программа, посредством которой отели, преимущественно сетевые, могут в режиме конфиденциальности обмениваться информацией и оценивать свои показатели. Компания существует уже больше 35 лет и, конечно, представлена во многих странах мира. В России же ее использование до сих пор ограничивается лишь сетевыми отелями Москвы, Петербурга и нескольких региональных центров. Более того – многочисленные попытки создать отечественный аналог в этой сфере за последние 10 лет ни к чему не привели.
И тогда мы решили глубже изучить тему и сделать собственный продукт, который бы отвечал не только нашим потребностям, но и стал именно инструментом для большинства отелей, а не статистической системой или системой сбора данных для инвесторов.
Некоторые отельеры и новоявленные эксперты индустрии гостеприимства упрекают нас в том, что наша программа – дешевая копия STR. В связи с этим отмечу несколько важных моментов:
1. Мало кто знает, что во многих странах есть собственные локальные продукты рыночной аналитики, созданные на основе принципов конфиденциального обмена данными и по аналогии с STR. Их предоставляют такие компании как Fairmas, Benchmarking Alliance, OlaKala и другие. Но никто не называет их дешевыми копиями STR. Я знаком с директорами этих компаний и могу утверждать, что у всех у них единый принцип работы. В основе нашей системы также лежит конфиденциальный обмен операционными показателями, но работа с ними кардинально отличается от работы STR.
2. В отличие от STR мы позиционируем наш продукт именно как инструмент системы управления доходом и прикладываем колоссальные усилия для развития культуры рыночного анализа среди гостиниц России. В нашей работе доля продукта составляет не более 20%, остальные 80% – это сервис, поддержка и обучение тому, как правильно использовать показатели и интегрировать их в ежедневную работу. То, чего на нашем рынке никогда не было. STR никогда этим не занимался и не занимается, на российском рынке – точно. В отличие от них мы помогаем отельерам встроить данный инструмент в работу и объясняем детали и нюансы его использования. На это же направлены все наши публикации, кейсы, примеры из личной практики.
3. Структура системы. Так как мы уже более 10 лет занимаемся вопросами управления доходом, мы четко знаем, что необходимо для эффективной работы и как выстроить процесс анализа. С учетом нашего опыта мы сформировали структуру системы так, что всеми отчетами легко может пользоваться даже отельер-новичок. Но при этом функционал покрывает все аспекты работы – от текущего операционного анализа до стратегического планирования, чего нет у других аналогов.
4. Стоимость. Безусловно, наш продукт в несколько раз дешевле западного аналога, и причина тому – не маркетинговый ход, а реалии рынка. Спрос на такую информацию растет, а западный продукт доступен лишь узкому кругу отельеров и не обеспечивает того охвата отечественных средств размещения, которое есть у нас.
5. С появлением нашей системы у отельеров появилась объективная информация о том, что происходит на рынке. Ранее эта область была сферой всевозможных манипуляций мнениями экспертов без статистических подтверждений или же основана на показателях 20-25 отелей рынка, как например, в Петербурге. За счет растущего числа отелей, где пользуются нашей системой, мы стараемся изменить сложившийся порядок и внести ясность и прозрачность в оценку ситуации на рынке.
Сегодня наш сервис уже превзошел результаты компании STR за последние 10 лет присутствия в России. Сам продукт является более продуманным и качественным, нежели западный аналог.
Мы надеемся, что со временем он превратится в национальный инструмент и стандарт работы отечественных средств размещения. Перспективы и предпосылки для этого уже есть. Мы над этим усердно работаем.
– Почему отелю важно тщательно продумывать стратегии управления доходами?
– Долг каждого руководителя отеля, каждого менеджера – заботиться о развитии отеля, об обеспечении роста операционных показателей, уменьшении расходов, о поиске оптимальных путей развития бизнеса. Это своего рода аксиома, и это не вызывает ни у кого вопросов. Но, к сожалению, не все отельеры понимают, что одну из ключевых ролей в этом играет именно управление доходом.
Revenue management по сути своей – это бизнес-аналитика, это культура работы с историческими данными и текущими показателями для правильной оценки будущего. Методы и подходы в управлении доходом на основе целого ряда факторов и показателей позволяют заранее определить, как вести себя в тех или иных рыночных ситуациях, что делать, чтобы в любых форс-мажорных обстоятельствах сохранить рост ключевых показателей или минимизировать их спад. В этом и заключается стратегическая составляющая работы ревенью менеджера. Наиболее эффективные методики мы и будем рассматривать на нашем практикуме в сентябре.
– Какой перечень компетенций входит в обязанности ревенью-менеджера отеля?
– Специалист по управлению доходом – это сотрудник, разбирающийся в показателях, умеющий их правильно анализировать и видеть в обилии данных не просто цифры, а решения и ответы. Таблицы, графики, расчеты, формулы – то, что используется на ежедневной основе при решении операционных или стратегических задач.
Существует мнение, что наличие в отеле системы RMS может решить львиную часть задач в области управления доходом. Это не совсем так. Да, эти системы действительно позволяют аккумулировать и анализировать большие объемы данных, осуществлять вычислительные и аналитические операции в миллион раз быстрее человеческого мозга, дать рекомендации по политике продаж. К сожалению, реалии таковы, что эти системы способны лишь отчасти упростить работу менеджера по управлению доходом, но никак не помогают там, где требуются определенные компетенции и знания. Это прогнозирование и оценка результатов, стратегическое планирование, тактическое ценообразование на основе знания своего объекта, конкурентов, особенностей бизнеса, рынка - то есть всего того, что машина или алгоритм не всегда могут верно оценить и сопоставить. Помимо аналитических способностей, специалист в области управления доходом должен хорошо разбираться в специфике и особенностях продаж, маркетинга, бронирования номеров, знать и разбираться в операционных вопросах и особенностях взаимодействия и коммуникации служб отеля, должен в целом понимать и разделять культуру гостеприимства, а не только сухо оперировать цифрами и графиками.
Как я уже говорил, несколько лет назад наша компания представила одну из первых в России облачных систем управления доходом. Мы владеем алгоритмами решения проблемных вопросов, методами прогнозирования и расчетов. На нашем ежегодном практикуме мы знакомим с подходами, которые можно использовать в отеле независимо от того, есть в нем RMS или нет.
– Как сказал Виталий Дударенко, Вы являетесь идеологом REVENUE MANAGEMENT ПРАКТИКУМ. Расскажите, как возникла идея организовать мероприятие? Появилась необходимость в тренинге специально для профессионалов?
– Гостиничное управление доходом – направление, о котором многие слышали, но на деле мало сталкивались. В рамках просветительской работы Hotel Advisors мы регулярно делимся своими наработками с отельерами. В частности, этому посвящен базовый курс управления доходом на портале Otelier.ru, который курирует наш эксперт Виталий Дударенко.
Между тем, revenue management – это расчеты, цифры, формулы, которые трудно объяснить в формате семинара или вебинара. Эти форматы позволяют понять, что нужно делать и почему.
Но, согласитесь, всех больше интересует вопрос «как это делать?», поэтому у нас родилась идея практикума, где каждый самостоятельно может решить конкретные задачи, понять методику или подход и позднее применить полученные знания у себя в отеле. Это принципиальное отличие нашего мероприятия от всех конференций, форумов и семинаров.
Практикум – это мероприятие, где отельеры за один день получают знания, которые мы нарабатывали годами, методом проб и ошибок, тестируя на разных отелях и добиваясь оптимальных результатов. Это помощь в решении конкретных задач. Практикум – это не тренинг для профессионалов. Это способ поделиться нашим многолетним опытом с единомышленниками.
– Чем практикум 2018 года отличается от практикума 2017 года? Кому ценно посетить мероприятие?
– В прошлом году мы немного перестарались с уровнем сложности методик с точки зрения их восприятия и адаптации. В этот раз мы исправили все ошибки и взяли лишь те наработки и подходы, которые могут быть реализованы практический в любом отеле.
Этот практикум более прикладной: мы выделили 4 основных направления работы, в которых возникает больше всего вопросов и где нужны универсальные методики.
Мы сократили теоретическую часть каждого блока, оставив больше времени для решения практических заданий.
Мы приглашаем к участию в практикуме специалистов, уже знакомых с основами управления доходом, электронной дистрибуции и структуры продаж отеля. Ждем коллег, которые хотят получить четкие инструменты для улучшения своей работы, всех, кто считает, что за сферой управления доходом – будущее.
Наконец, мы ждем всех, кто так же, как и мы, всей душой предан отельному делу и делает все для его процветания.
26 сентября 2018 года в отеле «СтандАрт», Москва состоится REVENUE MANAGEMENT ПРАКТИКУМ, где практикующие эксперты по управлению доходами представят свои авторские методики и задания.
