Сергей Данильченко: «Система – это лишь инструмент. Важно, как мы его используем и что делаем для этого»
— В своих интервью вы часто говорите о необходимости обмена между отельерами своими операционными показателями. Почему это так важно?
— Важен не столько сам обмен показателями, а то, какую информацию получают средства размещения благодаря данному обмену. Оперируя лишь собственной статистикой, планами и прогнозами, отельеры упускают важную составляющую, которая необходима для процесса оценки результата продаж, что делает его комплексным, разносторонним и полным — это данные о результатах конкурентов, сегмента отелей и рынка в целом.
Каждый отель, даже если он расценивает себя единственным и уникальным в своем роде, существует в рамках рынка, и другие игроки, хочет он того или нет, будут оказывать влияние на его результаты. Мы не раз показывали на примерах различных отелей, что весьма часто динамика спроса и ключевых операционных метрик гостиницы схожа с показателями конкурентной группы, что несомненно указывает на включенность средства размещения в рыночные процессы. Это позволяет правильно оценивать влияние тех или иных событий на результат гостиницы, правильно оценивать периоды роста или периоды спада бизнеса, видеть результаты своей работы, а не стечения рыночных обстоятельств, что искажает интерпретацию результатов.
Конфиденциальный обмен и показатели, которые отельеры получают посредством данной работы, позволяют расставить все на свои места и дать верную оценку своим продажам.
— С чего стоит начать объекту гостеприимства, если он ранее не занимался такой аналитикой или использовал подручные средства для сбора информации?
— Начинать следует не с самого обмена, а с проверки правильности расчета ключевых операционных метрик у себя в отеле, в своей гостиничной системе (АСУ, PMS) и иных отчетах. В рамках обмена показателями мы не изобретали велосипед и опирались на показатели и правила расчета в соответствие с USALI - унифицированные стандарты счетов или единая система счетов для гостиничных предприятий. Как правильно рассчитывается загрузка, в чем разница между проданными и занятыми номерами, что входит в выручку номерного фонда и др., — все это прописано в этих стандартах.
Они же служат основой системы обмена, так как позволяют сравнивать разные объекты по унифицированным метрикам. Далее для того, чтобы система обмена работала, необходимо наличие минимум 3 отелей-конкурентов, которые будут составлять конкурентную группу. К слову в STR — системе рыночной аналитики, используемой, в основном, сетевыми отелями, по стандартам для стран восточной Европы в конкурентной группе должно быть минимум 4 отеля-конкурента, не включая наш отель, что в регионах зачастую не позволяет отелям использовать данный продукт. Мы периодически сталкиваемся с такими случаями.
Например, в Ярославле или Калининграде, где с целью работы системы в конкурентную группу добавляются отели из ближайших регионов, что уже делает такую работу неправильной и бесполезной.
Сравнение результатов происходит не с показателями каждого из отелей (они скрыты от участников процесса обмена, на то он и конфиденциальный), а с усредненным показателем этой группы. Для придания большей определенности показателям также используются позиции результата отеля среди результатов конкурентной группы.
Далее большая часть аналитики строится по ключевым операционным метрикам.
— Вы говорите о том, что поддержка друг друга и обмен опытом более развит в провинциальном комьюнити, чем в столичном. По-вашему, в связи с чем это связано?
— Не помню, где говорил так, но к сожалению, в регионах отельеры наоборот, закрытые и мало общаются друг с другом, опасаясь того, что конкуренты узнают всю информацию об их продажах, гостях, клиентах.
Есть некоторые города, где отельеры посредством Ассоциаций и других профессиональных объединений стараются быть вместе и вместе отстаивать свои интересы, например, Нижний Новгород, Казань, Екатеринбург, Самара и другие. Но это скорее исключение, чем правило.
В основном, присутствует большая закрытость и обособленность. Например, сейчас по нашей услуге удаленного менеджера по управлению доходом работаем с одним региональным отелем. Мы пытались сходить в гости в соседние отели, познакомиться с руководством, коллегами, посмотреть гостиницы. Мы с руководством этого отеля не скрывали, что мы коллеги из соседней гостиницы и хотели бы познакомиться.
В результате 9 из 10 отелей нам дали от ворот поворот, и никто не захотел общаться. И о каких открытых обменах данных и информацией может идти речь, пока существует такая настороженность и боязнь? Здесь сначала должны пройти несколько другие изменения.
— Сейчас идет активное движение в сторону автоматизации. Как отельеру понять корреляцию между доходами объекта и использованием автоматизированных систем учета?
— Это непростой вопрос, который нам часто задают и по системе аналитики, и по любому другому инструментарию, который мы предлагаем или используем в работе. Тут есть несколько моментов, которые необходимо учитывать.
1) Любой инструмент сам по себе один не может влиять на результат. Зачастую результат работы с ним требует действий в разных областях и эффективность его работы зависит от того, как будут работать смежные процедуры или другие инструменты.
Например, есть такая программа немецкой компании Fairmas — pickup tracker. Она позволяет в режиме реального времени с любого устройства следить за динамикой продаж отеля, что экономит безумное количество времени на ручной работе. Но для того, чтобы этот инструмент правильно работал и оказывал влияние на процесс принятия решений, необходимо правильно настроить и вести структуру тарифов в PMS, структуру маркетинговых сегментов, кодов услуг.
И в конце концов, следить за правильностью заведения и ведения бронирований, так как от этого зависит, какая информация попадет в данный инструмент.
2) По своему опыту могу сказать, что оценить прирост продаж и эффективность работы с любым инструментарием можно опираясь на рыночные данные и показатели рыночной аналитики, так как опять же она дает возможность видеть рыночную динамику, динамику показателей у конкурентов.
Например, системы управления доходом. Помимо упрощения рутинной работы с расчетами, рекомендациями, отчетами и др., они направлены на то, чтобы увеличивать результаты продаж отеля, основываясь на цифрах, на математических алгоритмах, оказывающих влияние на политику ценообразования.
Тем не менее сама система — это лишь инструмент и часть работы. Важно то, как мы его используем и что мы для этого делаем. Еще на конференции компании DigitalWill в 2015 году я показывал на примере отеля Росси, как изменились результаты продаж отеля при работе с системой управления доходом. И основной акцент в оценке результата был сделан именно на рыночные показатели, так как они позволяли нам сравниться с работой конкурентов, конкурентной группы.
И даже в этом примере для того, чтобы сама система работала и приносила результат, нам пришлось сделать много других изменений в структуре продаж и взаимодействия в коллективе, чтобы результат работы был еще выше.
— Каких целей позволяет достичь использование системой рыночной аналитики?
— Я бы сформулировал это так:
- четкое понимание результата своего отеля и места отеля в конкурентном окружении;
- правильная оценка динамики рынка и позиций отеля на рынке;
- правильная оценка результата продаж и вклада руководства отеля в этот результат;
- возможность видеть ошибки в продажах, а также пути их исправления;
- определение потенциала для роста операционных показателей;
- ну и самое главное — уход от интуитивного ощущения результата к его количественному подтверждению.
— Почему российские отельеры зачастую не используют проверенные и работающие подходы, а остаются на базовом уровне?
— Могу ответить на основе личного опыта и на опыте работы компании (положительном и отрицательном) с разными отелями за последние несколько лет.
Спрос на новые подходы, проверенные методики со стороны отельеров есть, но как дело доходит до реализации всех нововведений, зачастую начинается ломка, сопротивление, и даже отторжение всего нового и непривычного, что может вернуть любые инициативы и практики к тому, от чего хотели уйти.
Отельеры особенно в регионах боятся чего-то нового и непривычного. Есть устоявшиеся правила работы и мало кто хочет их менять. А если это сопряжено с какими-то дополнительными действиями, проверками, делами, это вызывает еще большее отторжение. Несомненно, большую роль в неприятии новых походов играет недостаточный уровень профессионального образования даже на базовом уровне.
В нашем случае мы пытаемся закрыть эти пробелы посредством онлайн-школы Отельер.ру, где благодаря нашим коллегам и партнерам рассказываются базовые принципы продаж, управления доходом, рыночной аналитики, что призвано восполнить пробелы в знаниях и сформировать правильное отношение к инструментарию и новым методикам.
— Существуют ли какие-то базовые аналитические инструменты, которыми могут пользоваться и большие отели, и небольшие? Или в каждом случае все должно быть индивидуально?
— Набор инструментария определяется индивидуально. Чем больше отель, тем более сложным и более функциональным должен быть этот инструментарий. Я уже неоднократно говорил, что малому отелю достаточно самых базовых инструментов с несложным функционалом.
Но для отелей с большим номерным фондом, ресторанами, конференц-залами, для гостиниц, работающих с иными сегментами гостей и в которых намного больше цифр, данных и показателей, чем в малых отелях, конечно, требуется более сложный набор инструментов, особенно в части аналитики и работы с большим количеством информации и цифр.
