Команда – главный ресурс любого гостиничного предприятия.
Найти, научить, сохранить – эти задачи на отельера сегодня превратились в настоящие вызовы.
В интервью журналу Алена Енова, признанный эксперт гостиничной индустрии, совладелец Тайга Хаус, УК “Hotelkit”, “Школы отельеров Алены Еновой” и Международной профессиональной академии туризма, рассказывает о ключевых аспектах управления персоналом в отельном бизнесе.
— Какова, на ваш взгляд, ключевая роль команды в достижении успеха гостиничного бизнеса?
— Команда — это абсолютно всё в гостиничном бизнесе.
Кризис кадров сегодня является самой больной темой для всех видов бизнеса, а для гостиниц он архиважен, потому что у нас человеческий фактор в первую очередь влияет на все показатели объекта. Какие бы кейсы по автоматизации и даже роботизации отеля не демонстрировали общественности, роль персонала всегда останется определяющей.
Гость может простить не идеальный ремонт, непродуманный интерьер. Но невежливость, нелюбовь к своей работе, которые красной нитью проходят через всю работу сотрудника отеля и отражаются на госте, приводят к отсутствию положительных эмоций от пребывания в отеле — этого гость никогда не забудет.
— Какими качествами должен обладать руководитель отеля, чтобы эффективно управлять командой?
— В первую очередь компетентность. Вы можете не быть экспертом в СМИ или PR, но экспертом всея Руси, но в своей компании обязаны. Это одинаково важно и для собственников, и для директоров отелей.
Когда ко мне обращаются за консалтингом владельцы гостиничных объектов, я настоятельно рекомендую, чтобы они разобрались в бизнесе. Понятно, что операционного директора можно назначить, можно найти и управляющего, но базовые решения всегда принимает собственник. Понимать, что с чем складывается, как считать, как должно функционировать и от чего зависит (и как этого добиться) стабильный доход и высокий рейтинг - просто необходимо.
По качествам руководителя отеля. Во-первых — эмпатия, во-вторых, знание хотя бы основ эмоционального интеллекта, в-третьих - как бы банально не звучало, очень любить людей и иметь огромное желание работать в нашей непростой индустрии.
Ну и, конечно, понимать и принимать, что ты будешь всегда на связи, гипер-многозадачным, невероятно стрессоустойчивым и одновременно сервисным и позитивным.
— Как поддерживать мотивацию сотрудников в условиях ограниченного бюджета? Можете поделиться примерами эффективных нематериальных стимулов?
— Я рекомендую делить мотивацию на две части — жёсткий оклад и мягкий оклад.
Какой бы ограниченный бюджет ни был, всё равно вы не можете не дать какой-то гарант по сумме - сотрудники должны понимать, что они получат при любых обстоятельствах, и - очень важно! - в срок.
Эта база - стабильность, переводя на психологические аспекты - «включается» базовая безопасность, это архиважно для того, чтобы сотрудники оставались у вас работать. Это базовая гарантия стабильности даже в условиях маленького бюджета.
Мягкий оклад — это мотивация, KPI.
Ты мотивируешь сотрудников не просто выходить за фиксированную сумму, а платишь, по сути, за результат: проценты за прямые бронирования, за кросс-сейл, апсейл.
К слову сказать, если у вас нет мягкого оклада и вы «не хотите переплачивать» - вы сами недополучаете прибыль - ребятам просто нет никакого интереса генерировать вам дополнительные деньги и - важно - сервис вашим гостям. Ведь предложенный ужин в ресторане, рекомендация услуг в спа или озвучивание прекрасных экскурсий — это все дополнительные услуги, купив которые, гость будет благодарен за заботу!
Если говорить о нематериальных стимулах — это открытость руководства, удобный график (особенно для студентов), возможность карьерного роста.
Ребята часто говорят: “Да, я работаю, зарплата совсем небольшая, я могу заработать в других местах намного больше, но мне очень нравится коллектив, мне очень нравится руководство, которое горит своим делом.”
— Прямо идеального сотрудника нарисовали: и работает за небольшую зарплату, и вовлечен в общее дело…
— Во-первых, нужно, чтобы ребята понимали, что работа в отеле - общая миссия.
Во-вторых, сам руководитель или владелец должен быть вовлечен, я бы сказала точнее – «увлечен» работой. У меня ребята работают по 3, 5 и 8 лет, что для нашей индустрии действительно очень немало.
— Многие коллеги по цеху вам позавидуют. Сегодня почти все говорят о высокой текучести кадров.
— Текучка — это нормально, вопрос, насколько она велика. Если у вас обновление коллектива каждые три месяца — это нездоровая ситуация. Если небольшая часть сотрудников — это тоже не здорово, но уже можно пережить.
Важно относиться к сотрудникам как к «внутренним клиентам».
То есть, те же вопросы, которые мы задаем себе каждый день: как получить стабильного гостя, как его мотивировать возвращаться к нам, какую систему лояльности для него лучше сформировать — вот те же самые вопросы нужно задавать себе и о сотрудниках.
Когда ты спрашиваешь, как я могу удержать, как я могу замотивировать свой персонал, как я могу сделать их жизнь лучше, чтобы они возвращались на каждую смену, счастливые, снова и снова - тогда как-то переворачивается сознание. Но проблема в том, что даже понятие «внутренние клиенты», к сожалению, очень многие не знают.
— Какие тренды вы видите в обучении персонала отелей? Как это влияет на качество сервиса?
— В первую очередь, геймификация и практика.
Очень часто обучение дают в формате "почитай инструкции, заучи скрипты, запомни должностные инструкции". Для поколения Z это вообще не работает.
Должны быть интерактивные форматы обучения. Все документы должны быть с картинками, схемами. Просто текст либо вообще не читается, либо не усваивается.
В своей работе я разделяю обучение на три части.
Начинаем с видеоуроков, затем переходим к текстовым документам с иллюстрациями и схемами, а потом уже проигрываем ситуации. После каждого блока проводится экзамен через ситуационный менеджмент: что делать, если гость просит скидку, если потерялось бронирование в системе, если сложный гость. Это учит ребят думать самостоятельно.
— Какие инструменты для оценки и развития сотрудников вы считаете наиболее эффективными?
— Для небольших отелей я не рекомендую делать формальные тесты. Лучше проводить встречи с руководителем — это само по себе является нематериальной мотивацией. Ребята реально очень стараются, потому что знают, что с лучшими сотрудниками я встречусь лично.
Личный бренд руководителя важен не только для внешних клиентов, но и для внутренних.
Работать в компании, где руководитель уважаемый, экспертный, является неким лидером мнений — ребятам очень нравится, они гордятся этим.
— К корпоративная культуре в нашей стране многие относятся скептически. Надо ли ее выстаивать в отеле? И как это делать?
— Корпоративная культура проходит красной нитью через все процессы. Это и тимбилдинги, и форматы обучения, и преемственность. Мы называем это "бизнес-семья". Праздники отмечаем все вместе, поздравляем всех, от руководства до горничных. Потому что каждый – полноценный член команды.
У нас стажеры вырастают до операционных директоров. Ребята говорят, что получают такой рост получше, чем на сторонних тренингах за огромные суммы.
— Насколько важна внутренняя коммуникация в отеле, и какие инструменты вы рекомендуете для её улучшения?
— Рекомендую проводить встречи с сотрудниками, но не слишком часто — их ценность тогда снижается. Если делать встречи с директором раз в полгода или раз в год, ценность максимальная. Особенно если директор действительно занятой эксперт с личным брендом.
Отличный лайфхак — завести общую почту и дать от неё всем пароли. Любой сотрудник может анонимно написать своё предложение, похвалу, жалобу директору. Либо можно установить специальный ящик для писем.
Анонимные письма директору очень хорошо работают.
— Влияет ли корпоративная социальная ответственность и участие команды в благотворительных или экологических проектах на ее сплоченность?
— Это очень индивидуальный вопрос. Если команда в «раздрае», работает в формате "только бы выжить", то они не будут думать о социальных проектах — сначала нужно думать о базовых потребностях.
Если богатый собственник приезжает на дорогой модной машине к ребятам в хостел, хвастается очередной поездкой на Мальдивы, а сам платит им две копейки, и то с задержкой, и при этом начинает говорить про социалку, это вызовет только раздражение.
Но в целом для здоровой компании, я считаю, это очень важно. Сейчас идет тренд на экологичность, заботу о природе, помощи другим, умение (привет «эмоциональный интеллект»!) видеть радости в мелочах и радовать окружающих маленькими добрыми поступками.
Даже простое разделение отходов в отеле — это посыл сотрудникам, что нам не всё равно, что будет завтра. В нашей компании, например, мы уже много лет помогаем "Ночлежке": покупаем новогодние подарки, еду, необходимые вещи из списка на их официальном сайте, отправляем постельное белье, одеяла и подушки. Делаем это тихо, завозим на машине или отправляем курьером - без ярких постов и новостей. Мы реально радуемся, что просто смогли кому-то помочь.
— Что можно посоветовать новым управляющим отелями для создания сильной команды?
— Не нужно изобретать велосипед. Сейчас доступно огромное количество книг, бесплатных вебинаров, лекций. Можно обратиться за консультацией к экспертам, задать вопросы по конкретным направлениям.
Например, кто-то хорош в кадровом делопроизводстве и бухгалтерии, но плохо понимает, как можно оформить вакансию и результативно провести собеседование, влюбив сотрудника в компанию и удержать его честными и правильно выверенными условиями труда.
Консультант расскажет множество вариантов и даст готовые примеры, которые использует сам, чем сэкономит время, деньги и время.
— Какова роль обратной связи от сотрудников в управлении командой? Как правильно её собирать и использовать?
— Многие считают, что обратная связь нужна только для ошибочных действий сотрудников — это не так.
У меня есть важное правило: хвалим при всех, ругаем тет-а-тет.
Ругать сотрудника перед всей командой — это унижение и для него, да и для себя лично - картина не из приятных, согласитесь. Нужно понимать, когда ты выносишь техническо-профессиональную ошибку на публичное обсуждение, а ещё как частенько бывает, и на повышенных тонах — это переход на личное. Многие сотрудники не приемлют такого отношения, особенно поколение Z — они просто уходят.
Очень рекомендую посмотреть методику DISC. У меня есть выступление, где я рассказываю про неё, и многие после этих 20 минут полностью меняют подход к работе с командой. Есть вещи из корпоративной психологии, которые реально помогают в операционной работе.
Беседовала Алена Марченко
Интересные статьи:
► Глемпинг будущего: как создать эстетичный и при этом долговечный интерьер для природы
► Что скрывают малые отели Москвы?
► Апарт-комплексы вместо здравниц: что теряет курортный рынок?
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
