Ресторан при отеле как отдельный бизнес: почему загрузка номерного фонда не гарантирует прибыль F&B

У ресторана при отеле есть преимущество перед городским заведением: часть гостей уже находится в здании.

Поэтому высокая загрузка номерного фонда создает ощущение, что ресторану обеспечен поток клиентов: утром постояльцы придут на завтрак, вечером кто-то спустится на ужин или закажет еду в номер.

Но загрузка отеля и прибыльность F&B (Food and Beverage — направления питания и напитков в отеле) — разные вещи. Ресторан может помогать продавать номера и влиять на впечатление гостей, почти ничего не зарабатывая сам.

Почему так происходит и как оценивать ресторан при отеле как отдельное направление бизнеса, для читателей портала WT рассказывает Алексей Толстиков, предприниматель с более чем 20-летним опытом в ресторанном бизнесе, основатель Restoran.icu и автор книги «Кухня без границ».

Заполненный отель дает гостя, но еще не дает прибыльный заказ

Постоялец действительно находится ближе к ресторану, чем любой внешний клиент. Его не нужно сначала убедить приехать через весь город. Но физическая близость не делает его автоматически ресторанным гостем. Утром он может спуститься на завтрак, включенный в стоимость проживания, а вечером поесть в городе. Может заказать доставку из соседнего ресторана. Может ограничиться кофе. Может вообще воспринимать ресторан при гостинице исключительно как место для завтрака. Поэтому сама загрузка номерного фонда говорит только о потенциальном количестве контактов с гостем. Она ничего не говорит о среднем чеке, количестве дополнительных покупок и экономике самого ресторана.

Особенно хорошо это видно на завтраках. Для гостиницы хороший завтрак — важная часть продукта. Для гостя он влияет на общее впечатление от проживания. Но для управляющего F&B возникает другой вопрос: сколько реально стоит этот завтрак и какую часть выручки гостиница относит на ресторан?

Если завтрак включен в стоимость номера, экономику легко потерять внутри общей выручки от проживания. Ресторан видит полную посадку утром, кухня работает активно, продуктов расходуется много, персонал загружен. Внешне все выглядит прекрасно. Но количество гостей в зале еще не отвечает на вопрос, насколько эффективно работает это направление.

Полная посадка на завтраке может быть отличным показателем сервиса и одновременно слабым показателем экономики F&B. Именно поэтому ресторан при отеле полезно рассматривать не только как часть гостиничного продукта, но и как самостоятельную хозяйственную систему.

Завтрак способен скрывать реальную нагрузку кухни

Утренний сервис особенно коварен тем, что его результат кажется заранее понятным. Если отель заполнен, ресторан примерно представляет количество гостей. Можно спрогнозировать продукты, персонал и загрузку. Но внутри этой предсказуемости тоже есть деньги.

Шведская линия, индивидуальное меню или комбинированная модель требуют разного количества продукта и труда. При большом ассортименте растет вероятность остатков. При слабом контроле пополнения сотрудники могут добавлять продукты на линию уже тогда, когда основной поток заканчивается.

В итоге гостю показывают богатый завтрак, но часть этого изобилия вечером оказывается списанием. Сокращать ассортимент до ощущения бедности — тоже плохая идея. Завтрак является частью впечатления об отеле, а экономия, которую замечает клиент, иногда обходится дороже самих продуктов. Поэтому задача здесь не в механическом снижении фудкоста — доли стоимости продуктов в цене блюда.

Нужно найти состояние, при котором гость получает полноценный продукт, а кухня не производит лишнее только потому, что раньше «всегда выкладывали столько». В обычном ресторане спрос показывает касса. В гостинице на завтраке важным источником данных становится еще и загрузка номерного фонда. Но только в том случае, если эти данные действительно используются в производстве.

Ресторану при отеле опасно жить только внутренним гостем

Есть еще одна модель, которая долго кажется логичной: раз при гостинице уже есть своя аудитория, зачем отдельно привлекать людей с улицы?

На короткой дистанции это удобно. На длинной ресторан становится слишком зависимым от гостиничной загрузки. У него может прекрасно работать утро и быть почти пустой вечер. Кухня, зал и сотрудники при этом уже существуют. Их расходы не исчезают только потому, что постояльцы решили поужинать в городе.

Именно здесь становится важен внешний гостевой трафик. Для меня сильный ресторан при отеле — это заведение, которому не нужно объяснять городскому жителю, что он имеет право туда зайти. У многих гостиничных ресторанов до сих пор существует психологический барьер. Человек проходит мимо и воспринимает ресторан как территорию для постояльцев.

Если заведение хочет жить как отдельный бизнес, ему приходится этот барьер снимать. Причем не обязательно за счет дорогой рекламы. Иногда достаточно посмотреть на ресторан глазами человека, который никогда не собирался ночевать в этом отеле.

• Понимает ли он, что ресторан открыт для всех?
• Видит ли меню?
• Есть ли понятный вход?
• Можно ли забронировать стол без общения с ресепшеном?
• Находится ли заведение на картах как самостоятельный ресторан?
• Есть ли у него причина приехать именно сюда?

Это уже не вопрос гостиничного сервиса. Это обычная ресторанная конкуренция.

Средний чек тоже ничего не говорит без контекста

В F&B удобно смотреть на средний чек. Но у ресторана при отеле он может быть особенно обманчивым.

Гость завтрака, человек, заказавший room service (заказ еды и напитков с доставкой непосредственно в номер гостя), участник конференции и посетитель вечернего ресторана — это разные сценарии потребления. Если смешать их в одной цифре, она мало что объяснит.
Например, ресторан может попытаться поднять общий средний чек и не заметить, что основной резерв находится совсем не в повышении цены. Постоялец уже живет в отеле несколько дней. Это значит, что у бизнеса есть несколько возможностей взаимодействия с ним. Человек может утром прийти на завтрак, вечером заказать ужин, на следующий день взять кофе, а позже вернуться в этот же ресторан уже во время следующей поездки. Для гостиничного F&B поэтому особенно важен не отдельный чек, а весь путь гостя.

И здесь у отеля есть серьезное преимущество перед обычным рестораном. Он уже знает своего клиента. У него есть момент заселения, коммуникация перед приездом, проживание и выезд. Но ресторан часто существует рядом с этой системой, почти не используя ее. В результате гостиница умеет вернуть человека в отель, а ресторан каждый раз начинает отношения с ним практически заново.

Хороший F&B начинается с разделения двух задач

У ресторана при отеле есть две функции, и обе важны.
Первая — поддерживать гостиничный продукт.
Вторая — самостоятельно зарабатывать.

Проблемы начинаются не тогда, когда одна функция важнее другой, а когда собственник не понимает, какую из них он финансирует.
Допустим, ресторан сознательно держит более дорогой завтрак, потому что это повышает привлекательность отеля и помогает продавать номера. Вполне возможная модель. Но тогда расходы ресторана нужно рассматривать в связке с результатом гостиницы, а не требовать от завтрака той же рентабельности, что от вечернего меню.

Совсем другая ситуация, если ресторан позиционируется как самостоятельное заведение, имеет отдельную команду, полноценное вечернее меню и рассчитывает на внешнюю аудиторию. Тогда он должен выдерживать обычную ресторанную проверку.

• Почему городской гость должен приехать сюда?
• Что он получит такого, чего нет у заведений вокруг?
• Вернется ли он второй раз?
• И сколько ресторан заработает после всех расходов на этот визит?

Мне кажется, один из самых полезных управленческих шагов здесь — перестать воспринимать F&B как единую строку внутри отеля.

У завтраков одна экономика. У банкетов другая. У room service своя. У вечернего ресторана — еще одна. Они используют одну кухню и часто одну команду, но продают разные продукты разным гостям в разных обстоятельствах.

Ресторан при отеле может использовать то, чего нет у большинства заведений

У гостиничного ресторана есть очень сильная исходная позиция. Он находится внутри бизнеса, который уже создает поток людей, доверие и повод для контакта. Обычный ресторан сначала тратит деньги, чтобы человек вообще о нем узнал. Отель уже привел гостя к двери. Дальше начинается работа самого F&B. Именно здесь я бы не спрашивал: «Как заставить постояльцев больше тратить в ресторане?» Это слишком узкий вопрос.

Полезнее понять, какой ресторан вообще нужен гостям этого отеля и окружающему городу. Если это только сильный завтрак и качественный room service — возможно, не нужно искусственно создавать большой вечерний ресторан. Если есть хороший внешний спрос, имеет смысл развивать отдельный бренд заведения и работать уже как самостоятельный ресторанный бизнес. Универсального решения нет. Но есть довольно простой критерий.

Собственник должен понимать, где ресторан создает ценность для номера, а где должен создавать собственную прибыль.

Пока эти две вещи смешаны, полная гостиница действительно способна создавать ощущение, что ресторан работает хорошо. Хотя финансового ответа на этот вопрос она не дает. Загрузка номерного фонда приводит людей в здание. А дальше уже ресторану приходится делать все то же самое, что и любому другому заведению: создавать понятный продукт, считать экономику, давать гостю причину купить и делать так, чтобы он захотел вернуться. Именно в этот момент F&B перестает быть приложением к номерному фонду и становится отдельным бизнесом

Интересные статьи:

► Анастасия Жукова: «Отель – это машина. Кто держит руль, тот и создает доходность проекта»
► Реклама работает, а гостей нет: два подхода к рекламе отеля
► Что собственник ресторана должен контролировать лично при открытии объекта

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

---