«Портрет отельера»: Виктория Борлюк, генеральный менеджер бутик-отеля Glinz by Ginza Project и апартаментов Ginza Hotels & Apartments
Glinz by Ginza Project в Санкт-Петербурге — не просто бутик-отель, а тщательно выстроенная концепция, рассчитанная на аудиторию с высоким культурным капиталом.
Его генеральный менеджер Виктория Борлюк пришла в индустрию гостеприимства из консалтинга и перенесла в отельный бизнес стратегический подход к управлению.
В основе ее модели — персонализированный сервис, внимание к деталям и четкое понимание ожиданий миллениалов и бизнес-туристов.
В интервью Welcome Times она рассказала, почему Excel-логика не работает в hospitality, как формируется «интеллектуальный» сервис и что значит управлять отелем как образом жизни.
— Что именно в управлении отелем вы считаете своей персональной интеллектуальной собственностью, которую невозможно передать ни по инструкциям, ни по корпоративным регламентам?
— Отель Glinz by Ginza Project представляет собой уникальное сочетание дизайнерского искусства, концептуального подхода, заданного собственником бизнеса и моего индивидуального видения, как генерального менеджера проекта.
Во-первых, Glinz является воплощением работы талантливых дизайнеров, создавших интерьер, который не просто соответствует современным трендам, но и значительно опережает их. Мы не просто разрабатываем пространство или продукт, мы создаем эмоции и ощущения.
Во-вторых, концепция, заданная собственником Дмитрием Сергеевым, играет важную роль в создании уникального предложения для гостей. Glinz — пространство, где сочетаются комфорт, эстетика и высокий уровень сервиса. Здесь все продумано до мелочей.
Наконец, мое собственное видение, которое легло в основу УТП Glinz: от участия в проработке интерьера до философии сервиса. Сервис для меня — это не только решение проблем, но и предвосхищение потребностей гостя.
Я стремлюсь построить работу так, чтобы каждый гость почувствовал, что его комфорт и желания важны для нас на каждом этапе. Это и есть наша интеллектуальная собственность, которая отличает нас от конкурентов и дает нам возможность предложить не просто продукт, а уникальный и персонализированный опыт для каждого гостя.
— Как вы определяете уровень «культурного капитала» гостя и влияет ли это на способ общения с ним и на стиль сервиса, который вы задаете команде?
— Мы относим наших гостей к категории upscale - аудитории с высоким уровнем запросов, ожиданий и требований к качеству сервиса.
Это, прежде всего, миллениалы и бизнес-туристы. Несмотря на различие мотиваций, их объединяет высокий культурный капитал, насмотренность и потребность в персонализированном, осознанном отношении.
Миллениалы — блогеры и инфлюенсеры, люди сферы искусства, ведущие светский или богемный образ жизни. Они путешествуют не только ради отдыха или работы, но и для поиска вдохновения. Такой гость не рассматривает обезличенные, «типовые» отели: пространство для него – это продолжение эстетики и образа.
Он ищет аутентичность, выразительный дизайн, уникальный антураж и соответствующую публику. Интерьеры для этой аудитории – способ эмоционального соприкосновения со средой, возможность прожить новый опыт.
Бизнес-туристы — топ-менеджеры и руководители высшего звена, часто возвращающиеся в Петербург по работе. Они ценят эффективность, комфорт и технологичность. У них плотный график, насыщенная повестка дня, и отель для них – не просто место ночевки, а пространство, которое помогает поддерживать темп жизни. Их выбор определяется актуальностью, удобством и продуманностью сервисных решений.
Характерными особенностями данных категорий аудитории является широкий кругозор и насмотренность, требовательность и искушенность. Их не удивишь ожидаемыми стандартами сервиса. Они ценят не формальный блеск, а интеллектуальность и деликатность сервиса.
Поэтому мы концентрируемся на формировании уникального, сверх-персонализированного сервиса, которому свойственны особое внимание, адресность и кастомизация. Это не означает увеличение расходов на подарки или мерч, это про осознанный подход персонала к коммуникации с нашим гостем.
Например:
- Если гость позвонил на ресепшен с просьбой принести градусник, мы передадим ему чайник согревающего чая, баночку малинового варенья и записку от команды отеля с пожеланием крепкого здоровья.
- Если гость из другого города бронирует номер, мы обязательно обращаем его внимание на особенности петербургской погоды, и заботливо советуем взять шапку и перчатки.
- Если администратор замечает, что гостья расстроена, небольшой букет свежих цветов с запиской «Вам очень идет улыбка!» становится тем самым маленьким, но значимым жестом поддержки.
Подводя итоги, можно сказать, что гость с высоким культурным капиталом ценит не показную роскошь, а такт, внимание и человеческое участие – именно то, что формирует ДНК сервиса Glinz.
— Вы вошли в отельный бизнес из консалтинга. Какие управленческие методы категорически не работают в hospitality, хотя на бумаге выглядят идеально?
— Прежде всего, я бы хотела отметить три вещи.
Первое - табличное управление.
В отеле все меняется ежечасно, попытка спрятаться за Excel рождает управленческую слепоту.
Второе - управление через дистанцию.
Консалтинг любит холодную рациональность, но в отеле люди не реагируют на «слайды». Им нужна сопричастность.
И третье - идеальные модели без человеческого фактора.
В реальной жизни гость приедет раньше, чем система его увидит, бариста уйдет на больничный в момент пика загрузки, и то, как ты среагируешь, будет важнее любых стратегий.
— Назовите самый непопулярный, но принципиальный управленческий выбор, который вы сделали при запуске Glinz. Почему он был важен, несмотря на скепсис?
— У нас нет привычного туристического наплыва, а инфраструктура вокруг не слишком развита.
До центра 15 минут на такси. Однако это было осознанное решение, потому что мы сформировали уникальность на основе камерности и приватности.
Мы создали оазис тишины, где каждый гость может ощутить себя вне времени и повседневной суеты. Наши гости ценят не толпы и шум, а атмосферу уединения и возможности для глубокого отдыха.
Нам удалось показать, что не всегда нужно быть в самом центре, чтобы быть в центре внимания.
— Когда вы говорите «отель — это стиль жизни», что в этом стиле требует от человека наибольшей внутренней дисциплины?
— Для меня как для генерального директора, который живет этой философией каждый день, самая большая дисциплина – балансирование между ролями. Это требует ежедневного самоконтроля и умения не растворяться в отеле.
Вот мои основные вызовы:
Дисциплина «выключения».
Отель никогда не спит, и иногда мне нужно просто остановиться, чтобы не контролировать каждую деталь, когда я с семьей или как гость.
Дисциплина эмпатии.
Требуется сохранить человечность и искренность, даже когда нужно принимать жесткие решения, не становясь при этом слишком сентиментальным.
Дисциплина делегирования.
Я часто вижу, как можно сделать лучше или быстрее, но важно позволить команде учиться на ошибках и доверять процессу. Например, недавно я заметила, как сотрудник проводил встречу с партнером, и его презентация была не такая гладкая, как мне хотелось бы.
Мой внутренний перфекционист кричал, чтобы я вмешалась. Но вместо этого я дала ему возможность самому справиться с ситуацией. Это была инвестиция в его развитие, а не сиюминутный перфекционизм. Важно позволить команде учиться на ошибках, а не решать все за них.
— Есть ли у Glinz собственный этический код — негласный свод правил поведения гостей и сотрудников? Что туда входит и почему?
— Да, у нас есть собственный негласный этический код, который мы разделяем на два аспекта: этика принимающей стороны и этика гостей.
Что касается нас как команды, то главный принцип - это предвосхищение желаний гостей.
Мы стараемся быть настолько внимательными и чуткими, чтобы наши гости не ощущали потребности в словах или действиях: от мельчайших деталей интерьера до быстрого реагирования на любые запросы.
Что касается гостей, мы находим, что многие интуитивно поддерживают нашу концепцию оазиса тишины и умиротворения. Это своего рода взаимная синергия. Гости, выбирая нас, уже осознают ценность спокойствия и приватности, что позволяет отелю продолжать развивать атмосферу уединения и тишины.
Таким образом, наш этический код выстраивается не через правила, а через понимание и поддержку общей идеи: создать пространство, где гость может быть самим собой в полном согласии с окружающим миром.
— Как вы справляетесь с тем, что женская субъектность в управлении до сих пор многим дается тяжело? Приходится ли вам «подкручивать» стиль общения в мужских переговорах — или вы принципиально держите свою прямую линию?
— Я научилась не смягчать решения, но смягчать подачу, сохраняя прямую линию.
В мужских переговорах часто ждут либо жесткости, либо уступчивости. Я выбираю третью позицию – твердую компетентность без агрессии.
Когда ты стабильно держишь свой стиль, сопротивление заканчивается быстрее: люди привыкают, что перед ними руководитель, а не «женщина в роли».
— Во что вы инвестируете в первую очередь, когда у отеля появляется свободный ресурс: в команду, в атмосферу, в обновление сервиса или в свой профессиональный рост? И почему?
— В первую очередь, в команду.
Потому, что именно люди создают ту атмосферу в Glinz, которую невозможно купить ни дизайном, ни технологиями. Если команда растет, учится и чувствует себя уверенно, это сразу отражается на сервисе и настроении пространства.
На втором месте – атмосфера и детали, которые делают отель живым и цельным. Мы работаем не ради красивой картинки, а ради ощущения уюта, которое гость считывает с порога.
Мой собственный профессиональный рост тоже, несомненно, важен, но стоит третьим: когда команда сильна и вдохновлена, я как руководитель, естественно, расту вместе с ней.
Таким образом, когда появляются ресурсы, я всегда начинаю с людей, чтобы создать ту основу, на которой строится все остальное. Как только команда сильна, атмосфера “дышит”, а сервис безупречен, дальше идти по пути совершенствования и расширения становится просто логичным шагом.
— Какой самый точный сигнал вы получаете от гостя: что команда работает правильно, что отель „дышит“, а вы движетесь в верном направлении?
— Самый точный сигнал, пожалуй, это когда гость задерживается у выхода.
Вот эта секунда, когда человек оборачивается, смотрит на пространство и не хочет уходить… Значит, мы все сделали правильно.
Никакой NPS не заменит этот взгляд.
— Вы управляете пространством, где ежедневно встречаются сотни историй, характеров и настроений. Как это влияет на ваше собственное представление о людях и о себе?
— Я управляю не отелем. Я управляю калейдоскопом человеческих состояний.
Каждый день мы встречаем десятки уникальных личностей, с разными историями, переживаниями, запросами и настроениями. Ты начинаешь понимать их лучше, видеть то, что скрыто за внешними масками, что движет ими, что заставляет искать ответы и решения. Для одних гостей отель - это просто место для ночлега, для других – переживание, встреча с любимым человеком или, наоборот, расставание, а для кого-то встреча с самим собой. И все эти истории влияют на твое восприятие и отношение к жизни.
Также, когда ты создаешь комфорт для другого, ты невольно учишься быть комфортным для себя. В какой-то момент ты понимаешь, что твой собственный внутренний мир также нуждается в том, чтобы быть услышанным, понятым и принятым. Эта гармония между тем, как ты строишь отношения с окружающими и как воспринимаешь себя, становится для меня жизненно важным процессом.
И здесь я научилась важнейшему уроку: подлинная роскошь – не в мраморе и шелках, а в способности создать для другого человека возможность на время стать тем, кем он хочет быть! Или просто отдохнуть от самого себя. А это, в свою очередь, дает такую возможность и тебе самому.
Интересные статьи:
► «Отель на практике»: как пережить Новый год и не разрушить сервис
► Как меняются ожидания российских отельеров — и адаптируется подход поставщиков
► Сломанный бойлер и эпидемия среди горничных: как отелю выйти из форс-мажора
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
