Что важнее для отеля — строгие стандарты или индивидуальность команды? Почему инвесторы снова и снова наступают на одни и те же «грабли»? И можно ли вообще воспитать гостеприимство?
Сегодня в нашей постоянной рубрике «Портрет отельера» на эти вопросы отвечает Екатерина Боровских — эксперт с более чем 15-летним опытом работы в индустрии гостеприимства.
В профессиональной копилке управление операционными службами в международных сетях Radisson Hotel Group и Azimut Hotels, внедрение систем контроля качества и аудит бренд-стандартов.
— Когда вы поняли, что гостиничный бизнес — это ваше надолго? Было ли это решение или зов?
— В мир гостеприимства я пришла по как говорят по призванию.
Работала в крупной международной торговой компании, когда получила SMS-приглашение на собеседование — на английском языке. Любопытство победило, и я решила посмотреть, что это за предложение.
Так я оказалась в еще недостроенном отеле Park Inn Ярославль. Зайдя в лобби бетонного здания с брендовым логотипом, я буквально влюбилась в атмосферу будущего отеля. Тогда я ничего не знала об отельном бизнесе, а в отелях была только гостем. Но начав с линейных позиций, я постепенно выросла до управленческих ролей.
Уверена: такие встречи случайными не бывают. Для меня гостеприимство — это действительно история про любовь и искреннюю заботу.
— Как удается сочетать международные стандарты с индивидуальностью команды?
— Работая в международной сети, ты опираешься на стандарты, выверенные десятилетиями.
У Radisson Hotel Group, например, более чем вековая история, и это дает эталонную модель: четкие ориентиры качества, порядок, возможность оценить сервис не только по эмоциям, но и по стабильности.
При этом настоящие результаты приходят тогда, когда стандарты сочетаются с индивидуальностью и талантами сотрудников.
Отношение к персоналу как к «внутренним гостям» позволяет создавать эффективные бизнес-модели и достигать выдающихся целей.
Помню наш объект в Ярославле: казалось несбыточным попасть в десятку лучших отелей сети по уровню сервиса. Но за полтора года упорной работы мы вышли на этот уровень. То, что выглядело мечтой, стало реальностью.
Поэтому я убеждена: именно синергия стандартов и индивидуальности выводит бизнес на качественно новый уровень.
— Почему в отельном бизнесе продолжают повторяться одни и те же управленческие ошибки?
— Отельный бизнес остается консервативным: ценности — забота, развитие, стабильность — сегодня так же важны для линейных сотрудников, как и 10 лет назад.
Но есть два ключевых изменения: сотрудников, как и концентрации компетенций стало меньше, а текучесть выросла. Это требует от управленцев пересмотра методов работы с командами.
Да, новые технологии и нейросети ускоряют процессы, но операционная работа в отеле остается операционной. Любые изменения нужно внедрять по классическому циклу: сначала тестировать на проектной группе, затем внедрять вместе с командой. Иначе идея так и останется на бумаге.
Компетенции сотрудников тоже неизменны: ориентация качественный на результат и сервис, эффективная коммуникация и работа в команде, управление временем, задачами и операционными процессами. Для управленцев добавляется еще одна критически важная — финансовая грамотность. Без нее KPI остаются цифрами в отчетах, а не реальными результатами бизнеса.
Поэтому задача отрасли сегодня — не только удерживать и развивать команды, но и повышать престиж профессии. Это процесс сложный, но абсолютно реальный.
— С какими ловушками чаще всего сталкиваются девелоперы и собственники?
— Главная управленческая ловушка — жить по принципу «так сложилось исторически».
Сегодня индустрия требует пересмотра подходов. Мы должны искать общий язык с девелоперами и инвесторами, которым важна экспертная поддержка при ответе на вопрос: что и зачем мы строим.
Отель — это не просто знание, инфраструктура и прилегающие территории, для того, чтобы им эффективно управлять в дальнейшем, на стадии концепции и проектирования, необходимо решить ряд обязательных задач. Если привлекать экспертов на ранних стадиях, можно избежать многих сложностей и дополнительных затрат.
Поэтому мой совет прост: работать с профессионалами, инвестировать в развитие команд и не застревать в старых моделях управления. В эпоху перемен это единственный путь вперед.
— Как понять, что сотрудник — «ваш человек»? И можно ли «воспитать» гостеприимство?
— Часто собственники мечтают о «идеальном сотруднике» — который работает 24/7, не болеет, не уходит в декрет и никогда не просит повышения зарплаты (смеется). Но таких не существует.
Настоящее гостеприимство — это не про идеальных людей, а про атмосферу, в которой раскрываются правильные качества.
Ключевое отличие «своего» человека в отрасли — любовь и забота о людях. Эту интеллигентность часто путают с мягкостью, хотя на самом деле гостеприимство требует высокой компетенции и ответственности.
Поэтому важно не столько «воспитывать» гостеприимство, сколько создавать условия, где комфортно и гостям, и сотрудникам, и собственникам.
Когда каждый участник процесса чувствует себя защищенно и выполняет обязательства вовремя, возникает та самая атмосфера гостеприимства. Люди становятся частью команды, разделяют цели компании и работают с настоящей вовлеченностью.
— Что дает лично вам работа с молодыми специалистами и на обучающих программах?
— Мне нравится работать с молодыми специалистами — не по возрасту, а по опыту.
В нашу сферу часто приходят люди из других бизнесов, и индустрия гостеприимства для них выглядит особенной, с особым шармом. Я полностью разделяю это мнение: чем раньше мы расскажем коллегам о возможностях отрасли и карьерных перспективах, тем больше мотивированных сотрудников получим.
Например, участвуя в проекте «Новая волна» и общаясь со старшеклассниками, я вижу, как у них буквально загораются глаза, когда они узнают о гостеприимстве. Для них это становится не подработкой, а возможностью построить карьеру.
Поэтому наша задача — растить собственные кадры, давать им развитие и перспективы.
— Чему сложнее всего научить будущего отельера: управлять процессами или чувствовать гостя?
— Самый трудный навык — это баланс между управлением процессами и умением чувствовать гостя. Одно без другого не работает.
Если у сотрудника есть эмпатия, но нет системности, сервис получается эмоциональным, но нестабильным и завязанным на одном человеке. Если же есть только процессы без эмпатии, теряется сама суть гостеприимства.
Наша задача — масштабировать лучшие практики и делать их частью командной работы. Для этого мы внедряем программу наделения полномочиями: прописываем понятные инструкции для стандартных ситуаций, создаем образовательные модули, чтобы сотрудники знали, как действовать.
Это дает быстрый и устойчивый результат: профессионализм сотрудников и эффективные процессы, помноженные на умение чувствовать гостя, превращаются в реальную ценность для бизнеса и его владельца.
— Каким вы видите отель будущего глазами инвестора?
— Прежде всего, это финансово успешный объект. Если для гостей важен комфорт, то для инвестора — возврат вложений и рост стоимости актива.
К сожалению, на рынке встречаются проекты с «нарисованными» цифрами, созданными для получения финансирования, но не имеющими отношения к реальности.
Отель будущего должен опираться на профессиональное управление: с управляющей компанией бизнес становится прозрачным и прогнозируемым. Важно понимать, что отель окупается не за 3–4 года — это не высокомаржинальный бизнес, а скорее дополнительный актив в портфеле инвестора.
Три «кита» успешного проекта — гости, сотрудники и собственники.
Для инвестора это означает: стабильный поток гостей с высоким средним чеком, команда, которая формирует бренд и удерживает качество сервиса, и, конечно, финансовая устойчивость, обеспечивающая возврат инвестиций. Именно так я вижу отель будущего.
— Какие кейсы из программы по девелопменту вызывают у слушателей эффект «вау, об этом не думал»?
— Приведу два ярких примера.
Первый — пятизвездочный отель в одной из стран ближнего зарубежья. Объект был практически готов, когда команду отельеров пригласили на финальном этапе. Они посмотрели планы и задали, казалось бы, простой вопрос: «А где лифт для персонала?» Собственник удивился: «А зачем он?»
Вот это и есть тот самый момент «Вау, я об этом не подумал». В итоге, чтобы разделить потоки гостей и сотрудников, инвестору пришлось убирать целый пролет номеров и достраивать служебный лифт. Хорошо, что были ресурсы — но это редкое исключение.
Второй пример — мелочь, которая оборачивается расходами. В небольших отелях под телевизором часто устанавливают чайную станцию. Логично: там уже есть розетки. Но в итоге пар от кипящего чайника попадает на телевизор, и через пару лет его приходится менять. Опять же: «Вау, я об этом не подумал».
Такие кейсы показывают, насколько важно подключать профессионалов на ранних стадиях.
Неверные технологические решения кажутся мелочами, но приводят к затратам и дополнительным сложностям. Именно поэтому программы для девелоперов мы строим на реальных ситуациях и живых примерах, чтобы предупредить будущие просчеты.
— Что для вас является сердцем гостеприимства?
— Когда я впервые пришла в недостроенный объект, там еще не было ни сервиса, ни бренда, ни гостей — только бетонные стены. Но я сразу почувствовала себя как дома. И именно это ощущение мы потом привнесли в работу нашей команды — «дом вдали от дома».
Я искренне верю: так должен чувствовать себя каждый — сотрудник, гость, партнер. Это и есть настоящее сердце гостеприимства.
— Что лично вас вдохновляет создавать новые отельные проекты?
— Я искренне люблю индустрию гостеприимства и хочу, чтобы в ней становилось все больше профессионалов. Поэтому делаю ставку на образование — практикоориентированное, системное, от экспертов, которые сами запускали проекты и знают их изнутри.
Наш рынок остро нуждается в качественных знаниях. Мы должны учиться не только на удачных кейсах, но и на ошибках, которых тоже было немало. Чем больше мы делимся экспертизой, тем сильнее становится вся отрасль: появляется конкуренция, растет качество, формируются более эффективные решения.
Наш курс как раз направлен на то, чтобы показать полный цикл — от идеи до реализации гостиничного проекта.
Это помогает собственникам и инвесторам видеть картину целиком, а не собирать отдельные фрагменты знаний. В результате выигрывает вся индустрия: на рынок выходят профессионалы, способные создавать устойчивые, успешные и финансово эффективные объекты.
Интересные статьи:
► Восточный форум: туризм как зеркало новых договоренностей
► Пошаговая инструкция сдачи квартиры в аренду: как все оформить правильно
► Конференция в отеле: как превратить площадку в конкурентное преимущество
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
