Отели в ловушке: как действовать, когда расходы растут, а спрос падает

Май 21, 2025

Колонка эксперта

Отели в ловушке: как действовать, когда расходы растут, а спрос падает

Revenue-менеджер с международным опытом Евгения Рид анализирует ситуацию в гостиничном бизнесе и дает свои рекомендации.

На протяжении длительного времени слежу за аналитикой Hotel Advisors, которые регулярно публикуют данные о тенденциях гостиничного рынка.

Ситуация складывается неблагоприятная: покупательская способность гостей снижается, гости неохотно тратят деньги на отдых , а загрузка отелей в целом на рынке демонстрирует признаки снижения.

В результате RevPar падает, поскольку повышать цены в таких условиях невозможно, а спрос сокращается из-за общего роста стоимости отдыха.

Важно понимать, что туризм — не первостепенная потребность, и в условиях экономического давления люди отказываются от поездок в первую очередь. При этом эффективность гостиничного бизнеса снижается, а расходы продолжают расти и отели просто не могут не повышать цены на проживание. Оптимизировать издержки, конечно, можно, но рано или поздно резервы заканчиваются. В итоге мы получаем ситуацию, когда затраты увеличиваются, а доходы падают.

В таких условиях ключевой вопрос уже не в том, как сократить расходы или механически поднять доходы, а в том, как повысить общую эффективность бизнеса.

В условиях устойчивой инфляции отели вынуждены существенно увеличивать средний тариф — причем рост цен сегодня значительно превышает традиционную ежегодную индексацию.

Это неизбежно приводит к сокращению доступности гостиничных услуг для части аудитории: те, кто раньше мог позволить себе отдых в отелях среднего сегмента, теперь либо отказываются от поездок в пользу более бюджетных вариантов (например, дачного отдыха), либо смещаются в сторону более экономичных вариантов размещения.

В результате отели оказываются в своеобразной ловушке: вынужденное повышение цен, продиктованное ростом издержек, снижает загрузку, что, в свою очередь, заставляет пересматривать целевую аудиторию. Одним приходится переориентироваться на более состоятельных гостей, другим — адаптировать предложение под менее платежеспособные сегменты.

Это влечет за собой целый каскад изменений: от полного переформатирования маркетинговых стратегий до перестройки сервисной модели и переупаковки продукта.

Однако проблема глубже, чем кажется на первый взгляд. Речь идет не просто о точечных корректировках, а о необходимости комплексной трансформации всего гостиничного бизнеса. Управление расходами, гибкое ценообразование, оперативная реакция на рыночные колебания, пересмотр маркетинговых каналов и каналов продаж, поиск новых аудиторий и новые программы стимулирования для них - все эти элементы должны работать как единый механизм.

Ключевая сложность заключается в синхронизации действий всех подразделений: от службы размещения и отдела продаж до маркетинга и финансового блока. Если раньше можно было добиться результата за счет локальных улучшений — например, усиления рекламной кампании или временного снижения цен, — то теперь эффективность возможна только при слаженной работе всей системы.

Это напоминает управление оркестром: каждый инструмент должен звучать в унисон, а дирижер — четко координировать процесс. Только так можно добиться устойчивого результата в условиях, когда ни один отдельно взятый рычаг уже не способен кардинально изменить ситуацию.