Основатель сети L’ETO о том, почему маленькие кофейни в кризис выживают чаще ресторанов

Май 27, 2026

Колонка эксперта

«Сейчас ты талант и гений, если зарабатываешь 5–7% от оборота»: основатель сети L’ETO о том, почему маленькие кофейни в кризис выживают чаще ресторанов

«Сейчас ты талант и гений, если зарабатываешь 5–7% от оборота»: основатель сети L’ETO о том, почему маленькие кофейни в кризис выживают чаще ресторанов.

Рост расходов, нехватка сотрудников и снижение прибыли всё сильнее давят на рестораны и кафе в России. Но небольшие кофейни и проекты с понятной концепцией оказываются устойчивее полноформатных ресторанов.

Об этом в подкасте Александра Соколовского говорит основатель международной сети L’ETO Артём Логин.

Ресторатор рассказал, как запускал бизнес после кризиса 2008 года, почему экономия иногда помогает росту и что сегодня становится главным условием выживания заведений.

Почему кризисы иногда становятся шансом для малого бизнеса

Первую точку будущей сети L’ETO команда открывала в Лондоне после финансового кризиса 2008 года. На полноценный ресторан денег не хватало — пришлось запускать компактную кофейню с десертами.

По словам Артёма Логина, позже именно ограниченный бюджет оказался преимуществом: меньшие расходы и более простая экономика помогли проекту пережить сложный период.

«У нас не было капитала, который можно было бы потратить на ресторанный проект. На торты ниже фудкост, а значит, можно выдерживать более дорогую аренду».

Предприниматель считает, что небольшие форматы часто выигрывают у больших ресторанов именно за счёт гибкости. Когда расходы растут, компактный бизнес быстрее перестраивается под рынок.
Так же появилась модель, на которой позже выросла сеть L’ETO: яркая витрина, десерты как визуальный магнит и постоянный контакт небольшой команды с гостями.

«Первое время, я сам работал официантом и бариста. Там, на самом деле, выбирать не приходилось, потому что у тебя заведение маленькое, а labor cost — огромный.
Но основная причина, почему, я считаю, у нас получилось, — это классный продукт и сторителлинг, потому что мы действительно рассказывали честно про то, что мы любим».

По словам ресторатора, первую точку в престижном районе Сохо удалось открыть именно благодаря кризису: свободных помещений стало больше, а владельцы недвижимости соглашались на условия, которые раньше были недоступны небольшим командам.

«В обычное время получить помещение было бы почти невозможно. После кризиса собственники стали намного гибче».

Этот опыт показателен и для России.
В периоды турбулентности малые проекты часто оказываются в ситуации, когда с одной стороны, падает потребительская уверенность и растут расходы, но с другой — появляются более доступные локации и возможность занять ниши, которые раньше были закрыты для малого бизнеса.

Рестораны всё чаще конкурируют не за гостей, а за сотрудников

Одной из самых серьёзных проблем индустрии сейчас Артём Логин называет кадровый дефицит.

По его словам, после выхода Великобритании из Евросоюза и пандемии британский ресторанный рынок столкнулся с нехваткой сотрудников, а владельцам пришлось постоянно повышать зарплаты, чтобы удерживать сотрудников.

«Когда Британия была в Евросоюзе, количество людей, которые хотели работать, было огромное. Зарплаты были ниже, рынок был очень живой. Сегодня ты платишь официанту 13 фунтов в час, через месяц уже 14. Потом находишь сильного человека, обучаешь — и он уходит туда, где платят 16».

Предприниматель отмечает, что ресторанный рынок постепенно превращается в борьбу за людей. Похожие процессы переживают и российские города: сотрудники чаще меняют работодателей, меньше привязываются к конкретным заведениям, а небольшому бизнесу сложнее конкурировать с сетями по уровню зарплат и бонусов.

Во время кризиса в Дубае команда L’ETO сознательно отказалась от резких сокращений персонала, несмотря на давление на рынок:

«Мы чувствовали, что Дубай может шатнуть: не на минус 30-50%, но хотя бы на минус 10% — какая-то коррекция ожидалась. Но когда официанты получают 4–4,5 тысячи дирхамов в месяц, а ты резко начинаешь косить людей, это огромное влияние на жизни людей. Поэтому мы выбрали стратегию максимально аккуратно подходить к увольнениям и держать персонал. Вместо жестких сокращений старались работать с арендодателями по отсрочке аренды, с поставщиками, с внутренней эффективностью, экономией на продуктах и отходах».

В результате для многих заведений вопрос удержания команды становится не менее важным, чем привлечение гостей. А сильная концепция, понятная культура внутри команды и личная вовлечённость владельцев начинают работать как конкурентное преимущество.

Предприниматель рассказывает, как после выхода в Саудовскую Аравию компания столкнулась уже с другой моделью регулирования рынка труда.

«Мы в Сауди зашли. Но в Сауди что сделали? Там ввели 15% НДС и саудизацию. Саудизация — это значит, что 40% всей рабочей силы должны быть саудиты».

Интересные статьи:

► Синергия между брендами: как повысить привлекательность отеля за счет F&B-направления популярной сети
► Россия — Китай: безвизовый режим становится не туристической льготой, а элементом новой евразийской архитектуры
► «Мама, я хочу есть!»: как запрос семейных гостей меняет подход к сервису в бизнес-отелях

Основатель сети L’ETO о том, почему маленькие кофейни в кризис выживают чаще ресторанов

«Сейчас ты талант и гений, если зарабатываешь 5–7% от оборота»: основатель сети L’ETO о том, почему маленькие кофейни в кризис выживают чаще ресторанов.

Почему кризисы иногда становятся шансом для малого бизнеса

Рестораны всё чаще конкурируют не за гостей, а за сотрудников

Интересные статьи:

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?Подписывайтесь на Телеграм канал ►

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►