Константин Артемьев: «Структура отдела продаж строится на основании понимания – кому мы продаем»

Октябрь 31, 2018
Соучредитель и директор по развитию Независимого Гостиничного Альянса, первой онлайн-выставки гостиничных технологий Hospitality Online Expo Константин Артемьев рассказал Welcome Times о главных китах создания системы продаж в отеле.

– Как строится система продаж в отеле? Как я понимаю, прописных правил нет – в каждом отеле все индивидуально?

– Прописные правила и логика есть, которая давно отработана в сетевых отелях. Все, что должно делаться – должно исходить из этой логики. Можно сокращать в разумных пределах штатное расписание или внедрять что-то другое. Логика отельного бизнеса давно придумана: в ней не надо фантазировать, есть правила.

Вопрос не в том, чтобы изобрести велосипед, а в адаптации эффективно работающих схем, логики и существующих правил во всем мире к вашему отелю. Другой задачи нет. В приоритете – изучение опыта.

– Какая база таких правил существует?

– Перед тем, как говорить о продажах в отеле, нужно понять – что мы продаем. Бытует мнение – отель построить просто, работать в нем тоже просто. Это не так. Перед тем, как говорить об эффективности продаж в отелях, надо поговорить о продуктах конкретного отеля.

Первая задача – определить, для кого мы продаем, что и как продаем. Второй задачей стоит адаптация системы продаж под задачи. Если говорить о том, что у нас просто хороший отель – это путь в никуда. Важно понимание – для кого мы работаем.

Один из клиентов в ответ на вопрос «кто ваши клиенты», сказал – «это люди среднего достатка». В людях среднего достатка есть огромное количество разных категорий людей, с разными потребностями и желаниями от отеля. Это мужчины и женщины, разного возраста и разного уровня образования, даже понятие среднего достатка размыто. Поэтому изначально надо понять – как адаптировать систему, что и кому мы продаем. Это основная задача, без которой двигаться дальше бессмысленно.

Либо отель попадает в ситуацию, в которой он в состоянии конкурировать с другими отелями по цене, постоянно ее снижая. Это тоже путь в никуда.

Когда написан портрет целевой аудитории, сформирован продукт под эту целевую аудиторию – можно работать дальше.

На своих выступлениях я всегда задаю залу вопрос – чаще в городах, где преобладают бизнес-отели: «Кто ваша основная целевая аудитория?» Они говорят – командировочные. Я продолжаю: «А у командировочных с 28 до 35 лет и командировочных с 45 до 55 лет одинаковые требования к отелю?» Все начинают задумываться и сомневаться. Молодые люди ценят тусовки, старшему поколению надо поужинать, посмотреть футбол, лечь спать в спокойной обстановки, без шума и крика, на кровать с нормальным матрасом. Это я как человек старшего поколения, постоянно ездящий в командировки, могу сказать. (Смеется).

Изначальное определение целевой аудитории поможет в дальнейшей работе.

Здесь возникает логика выстраивания системы продаж. Если вы ищите бизнес-путешественников, то у вас должен работать человек, занимающийся активными продажами. Нужен анализ бизнес-окружения, кому из окружения интересно размещение в вашем отеле – и идти по таким местам, дружить с теми людьми, которые размещают гостей.

Если это туристические группы, то тоже надо изначально идти и знакомиться с компаниями, потому что без этого дальнейшая работа не имеет смысла.

Если вы надеетесь только на Booking.com и сайт отеля, то вы слишком зависите от рынка. При спаде на рынке вы пострадаете. Сильно все пострадали в 2014 году, когда на рынке случился спад.

У нас почему-то все привыкли, что нужно снижать цены и делать спецпредложения – тогда продажи взлетят вверх. Рыночная экономика как раз воспринимается в таком чисто рыночном, просто варианте. Поэтому, если отель представлен только в режиме онлайн, отсутствуют четкие отличия от конкурентов – все, что вы можете делать, продавать ниже и ниже по цене.

Это глупое занятие, ведь логика говорит обратное: когда падает спрос, надо поднимать цену, чтобы компенсировать убытки, которые получаются в результате падающего спроса. Наши западные коллеги давно пришли к этому выводу и четко держат цену. У нас же обычно бывает так, что планов продаж и действий нет. К примеру, в некоторых отелях, которые мы ведем как консультанты, не было даже нормального бюджета на следующий год.

Они хотят получать какие-то деньги, но не понимают – кто эти деньги им принесет из целевых групп. Потом в результате подобных действий оказывается, что они провалили продажи – тут в голову приходит чудесная мысль: «Давайте сделаем спецпредложение!» Сначала у них упал поток, потом тем, кто все равно к ним едет, делают спецпредложение.

У нас была череда отелей – последний из них – это сеть капсульных отелей в Москве, со схожими проблемами. Первое, что я им запретил делать – давать всяческие скидки. Я могут сказать, что они на 40% увеличили среднюю стоимость продаваемого номера и выручку. Количество людей, проживающих у них на первом этапе нашей работы, осталось неизменным, но платить они стали на 40% больше. Парадокс, который всегда вызывает вопросы, но это работает именно так.

Для этого надо иметь смелость, чтобы держать цену и пытаться загрузить отель.

– Но здесь дело зависит еще и от действий команды отдела продаж…

– Команда отеля не живет сама по себе, все-таки все идет от управляющего в отеле. Даже если это мини-отель, где управляющий берет на себя большее количество обязанностей, то он должен сам для себя составить собственные планы продаж, четко им следовать.

В отделе продаж все должны понимать – если мы говорим о нормальном размере отеля 100-150 номеров – планы продаж должны составляться и выполняться, работать CRM-система, где прописываются результаты сотрудников, встречи, которые произойдут на следующей неделе.

Без планов дальше мыслить бесполезно – это основной момент. История идет следующим образом: например, есть бюджет, по которому мы понимаем – 60% получаем от корпоративных клиентов, 30% – от туристических компаний, 10% – от онлайн-бронирования.

В связи с этим выстраиваются планы: мы идем к нашим корпоративным клиентам или потенциальным клиентам. Возможно, они станут клиентами через год, но в компании ходить надо, и платить человеку, который туда ходит, тоже надо. Но в CRM-системе должно просматриваться, что менеджер ходит именно туда, куда надо ходить.

Мы часто сталкиваемся с какими-то всплесками: собственник сделал разгон, директор прибежал, и все схватились звонить по разным компаниям, придумывать абсурдные стратегии. Я наблюдал ситуацию, когда в рядом располагающиеся дома по почтовым ящикам разбрасывали листовки – если нет плана, нет ничего дальше.

После того, как определены планы, должна быть выстроена структура продаж. Есть четкое правило: администратор за стойкой продажами заниматься не может, по хорошему – он даже бронированием заниматься не может, потому что его основная деятельность – это заселять людей, улыбаться им, чтобы у них оставались хорошие впечатления от отеля. Если он селит гостей с улыбкой, то, скорее всего, по телефону он отвечает не так, как надо. Теряется трафик входящих звонков, а это проблема.

Продажами также не может заниматься менеджер, ответственный за бронирования. Человек, занимающий эту должность, должен бронировать – в отеле работают люди разного психологического склада.

– Если отель большой, какие существуют особенности в отделе продаж?

– Если отель имеет сложную структуру: залы, шатры, групповые заезды – здесь должны присутствовать проактивные менеджеры, которые ищут клиентов, и хотя бы один – реактивный менеджер, который отвечает на входящие звонки, берет у продажников, которые занимаются поиском клиентов, договора на подготовку, сметы, которые надо готовить.

Чаще всего бывает так: мы договорились с кем-то, дальше менеджер, который нашел клиента, «сел» на него плотно. Он готовит договор, смету на мероприятие и пр. В это время происходит одна простая вещь: менеджер больше не продает.

Отсюда вытекает еще одно правило, которого я категорически рекомендую придерживаться: если есть штат отдела продаж более трех человек, они должны быть разделены на проактивных и реактивных, и они должны быть поделены по сегментам. Один работает с туристическими компаниями, другой – с корпоративными компаниями. Они должны нести ответственность за выполнение своей части бюджета. Не просто сколько денег заработала вся команда вместе, а выполнил ли каждый сотрудник, ответственный за определенный сегмент, свою часть плана.

– Как правильно подойти к набору сотрудников в отдел продаж?

– Каждый сотрудник отдела продаж должен обладать определенным набором компетенций. Тип компетенций определяется из логики выстраивания системы продаж. Если у нас много корпоративных клиентов, с которыми надо взаимодействовать, то у сотрудников должен быть навык переговоров. Если много продаж идет онлайн, то человек, занимающийся системами бронирований и прочими сопутствующими обязанностями, должен иметь компетенции с системами бронирований – общаться с представителями Booking.com, Expedia и пр., понимать направленность и тип контента, знать, что такое конверсия.

Если речь идет о том, что отель только открывается: нужны холодные звонки. Которые у нас традиционно совершаются так – сотруднику дается база данных и план – в 50 звонков в день. Менеджер звонит, его «посылают», он демотивируется – уже через неделю получаем сотрудника, который не в состоянии работать. Если потребность – холодные звонки, то важна соответствующая компетенция у сотрудника. Он должен понимать, как добраться до лица, принимающего решение, назначить встречу и пр.

Есть три основные кита:

  • понимание, кому мы продаем;
  • структура отдела продаж, выстроенная под это понимание;
  • наличие компетенции у сотрудников, которые позволяют им эффективно продавать.

На этом экономить нельзя. У меня есть хороший пример. Мы открывали отель – на момент его открытия был руководитель отдела продаж и два менеджера по продажам. Менеджеры по продажам ровно через месяц стали менеджерами по бронированию – шел большой входящий трафик. Из этого вытекало следующее – работа по продажам не велась. Собственнику мы сказали следующее: «Вы не взяли специалистов по бронированию на зарплату 30 тысяч рублей в месяц, теряете 1,5 млн рублей – если судить из потенциала компаний, с которыми вы не смогли работать – не назначали встречу, не рассказали о своем отеле и не познакомились». Экономить на продажах нельзя. Чтобы не экономить на продажах, надо понимать, что мы делаем – опять возвращаемся к тому, что должны быть планы, CRM, учет действий, составление плана встреч на следующую неделю.

– Какие сегодня существуют эффективные не устаревшие каналы продаж?

– Никакие каналы продаж сегодня не устарели, наверное, кроме отправки по факсу. Любой канал работает, если вы умеете с ним работать.

К примеру, на сайте Booking.com на главном экране я видел у отеля фотографию розетки. О чем это свидетельствует? Какой человек поедет в отель, в котором на главном плане размещена розетка? Или фотография боком – такое тоже бывает.

Мы ведем клиентов по оптимизации каналов продаж. Люди думают, что можно все делать, не задумываясь. Как делаешь – такой результат и получаешь. Если сотрудник отеля поехал в Booking.com, назначил встречу с менеджером, который рассказал, как и что правильно сделать, как должен выглядеть контент – то и результат будет лучше.

Почему я заостряю внимание на онлайн-каналах? Просто все считают, что это просто. Сейчас, благодаря менеджерам каналов стало возможно получать заявки из онлайн-каналов сразу в систему – стало еще проще, ведь можно вообще ничем не заниматься.

Как Независимый Гостиничный Альянс мы считали: в Москве 1900 гостиниц, в Санкт-Петербурге – 2300. Крупные качественные гостиницы могут сколько угодно рассказывать, что менее крупные средства размещения не наносят никакого ущерба, но все равно происходит разделение на рынке.

Если целевая аудитория – корпоративные путешественники, то вы должны понимать – кто они, почему живут в вашем отеле, что надо сделать, чтобы гости ездили в ваш отель, какая ценовая политика у этого корпоранта, как ему удобно выставлять счета, как заключается договор.

Если вы работаете с сайтом отеля, то его функционал должен четко быть отработан под логику гостя. Сайт не должен быть просто красивым, его цель – продажи. Есть правила продающего сайта гостиницы, которых нужно придерживаться.

Заказ сайта надо делать у компаний с опытом работы для гостиниц, а не у фрилансеров.

Если вы работает с туристическими компаниями, то должны понимать, как они работают, как идут продажи через операторов, мелкие компании.

Вы понимаете работу каналов продаж – значит можете выстраивать ценообразование в самом отеле, чтобы не терять.

– Если отель работает в сегменте с высокой конкуренцией, есть ли особые правила работы отдела продаж и выстраивания системы продаж?

– Если отель работает в высокой конкуренции, изначально надо заняться сервисной частью. Я забыл с самого начала сказать – нет магической кнопки, суперпродающих скриптов, которые работают сами по себе, а тем временем в отеле горничная плохо убирается, администратор «сидит» в телефоне и т.д. В первую очередь – сервис. Потом вы должны донести до своей целевой аудитории, чем вы отличаетесь с точки зрения сервиса. Так это работает. Не надо сбрасывать цену сразу.

Если говорить все о тех же скидках и спецпредложениях, то здесь есть серьезный подводный камень. Если вы постоянно скидываете цену на номер, то уходите в совершенно другую целевую аудиторию по платежеспособности – менее платежеспособную, которая гораздо более критически оценивает все. Если вам кажется, что это дешево, то им – дорого. Это их верхняя ценовая планка. Это если говорить о скидках.

В целом, важен сервис, постоянное чтение отзывов. Отзывы читаются не за тем, чтобы ругать персонал, а для поиска структурных проблем. Важно также постоянное общение с партнерами, выстроенные аналитические процессы в объекте размещения.

Вы прошли все этапы. Вы проанализировали результаты, оценили работу и… начали заниматься тем же самым. Всегда повторяю эту фразу.

0 комментариев