Компьютерные системы revenue management в отелях – доверять или нет?

Сентябрь 5, 2018
Эксперт-маркетолог, специалист по revenue management Леонид Комаров – о компьютерных системах, правильном подходе к выбору таких систем для отеля.

– Систем ревенью менеджмента много. Расскажите их общие преимущества.

– Их существует десятки, если не сотни для отелей. Преимущества таких систем, как и других информационных систем – быстро обрабатывать большие массивы информации. В частности, для отеля есть возможность проводить каждые пять минут аналитику. Исходя из текущей ситуации – поступивших бронирований или отмен, корректировать ценовые параметры, чтобы управлять спросом. Безусловно, такие большие объемы обработки информации в такие короткие сроки человек самостоятельно перерабатывать не может.

– Как тогда отели вообще обходятся без таких систем?

– Хороший вопрос. Но какие отели? За рубежом использование RMS-систем – это маст-хэв. Тем более, для крупных отелей, начиная от 30-50 номеров это не обсуждается – они устанавливают такие системы. В России действительно проникновение систем в отельную среду очень невысокое. Связано это прежде всего с тем, что системы англоязычные, и разработчики не стремятся к выходу на российский рынок, и поэтому не продвигают себя здесь. Соответственно, отельерам, которые не владеют английским языком, неудобно и некомфортно устанавливать у себя такие системы, потому что они требуют обучения, внедрения в работу, персонал не владеет языком. Это первая причина, почему системы у нас не приживаются.

Вторая причина в том, что в России, наверное, большая часть рынка отелей используют в своей работе российские PMS (Property Management System), АСУ управления отелем, по старинке говоря. Эти системы плохо стыкуются с зарубежными RMS системами, если не сказать – совсем не стыкуются. В результате возникает противоречие и, соответственно, возникают большие дополнительные работы и затраты на интеграцию.

Есть кто-то, кто решается на такой шаг, а я знаю, что есть несколько отелей, которые связали российские PMS-системы с зарубежными RMS-системами. Но это требует долговременной работы, затрат, поэтому никто особо не хочет этим заниматься.

И третья причина – для меня она самая странная. Отели думают, что RMS-системы – это дорого. Это убойный аргумент. В отличие от спа-оборудования или, к примеру, люксовой мебели или других вложений – RMS-системы точно просчитываются с точки зрения возврата вложенных средств.

Существует статистика за рубежом – достоверная, подтвержденная десятками, сотнями, тысячами применений, что внедрение RMS-системы приносит от 5 до 15% дополнительных доходов в год отелю. Исходя из этого, сколько бы ни стоила система, после того, как ты просчитываешь дополнительный доход, ты понимаешь, что возврат таких средств осуществляется очень быстро. К сожалению, отельеры застревают на первом шаге рассуждений – когда они видят цифру в 2-3 млн рублей, у них становятся волосы дыбом на голове, и они говорят, что не могут себе этого позволить.

Говоря «отельеры», я применяю обобщенную формулировку. Под отельерами я понимаю все уровни менеджмента – от ревенью-менеджера до управляющего гостиницей и владельца.

Я привожу им простой экономический расчет. Например, ваш отель имеет годовую выручку 30-40 млн рублей. Соответственно, применение данной системы даст минимум 1,5-2 млн рублей в год дополнительного дохода. Если потрачены 2-3 млн рублей на такую систему, то деньги вернутся за год-два – максимум три года, даже если система будет слабо работать. После этого она заработает в прибыль.

Внимание вопрос! – какая разница, сколько РМС стоит, если она быстро окупается?

Но отельеры в большинстве своем зависают на этом вопросе и дальше в рассуждения не идут.

Но я знаю, почему они не идут – потому что трудно посчитать экономический эффект в российских условиях. Рынок у нас непрозрачный, отели очень не любят делиться своими данными на рынке, а потому не очень понимают, как оценить эффект от этой системы.

Если ты будешь сравнивать доходы с прошлым годом, возможно, они неплохо растут, но в чем заслуга этого роста – может быть, весь рынок вырос? – как в этом году благодаря Чемпионату мира по футболу.

Для того, чтобы понять, как система помогла увеличить доход, ты должен хорошо ориентироваться на рынке и видеть базу для сравнения – прошлые годы, работу конкурентов и т.д.

Но отельеры не очень доверяют тем системам сравнения – бенчмаркинга, которые работают на рынке. У нас есть как минимум две системы, которые предоставляют данные по рынку в сравнение с конкурентами. Первая – это международная компания STR, предоставляющая отелям сервис международного качества, и одна российская компания, делает дешевую упрощенную версию.

Если отель дает свои данные по средней стоимости, RevPar и пр., то в обмен на это, и уплачивая определенную стоимость, компания STR предоставляет ему аналогичные данные по его конкурентам и его сравнительный анализ. При условии, что эти конкуренты есть в системе, что они тоже задействованы. В России сейчас копируют этот сервис, делают его на более дешевой основе. Если я правильно понимаю, международная система стоит около 1000 евро в год. Российский аналог – 20 000 рублей в год, 5 тысяч рублей в квартал. Они пытаются за счет низких цен работать с более широким кругом отелей. Я не комментирую, как они работают, но важно такой сервис оплачивать со стороны отеля – это просто культура работы.

Отельеры должны видеть себя в сравнении с конкурентами, потому что только в этом случае можно сказать, лучше ты работаешь конкурентом или хуже?

Потому что, если отельер покупает систему Revenue management, он должен быть уверен, что какая-то часть экономического эффекта обеспечена именно за счет рекомендаций данной системы.

Для этого он делает сравнение работы своего отеля с конкурентами, с рынком – например, за какие-то промежутки времени, когда у него не было этой системы, и он работал сам, придумывал тарифы и пр., работал вровень с рынком – как все.

В определенный момент он покупает систему и резко вырывается вперед к рынку – иногда отели показывают результаты прироста на 5, 10, 15% и более. Здесь система сработала позитивно.

Но нужна определенная культура внедрения таких систем. Нельзя просто взять и открыть отель, ни с кем себя не сравнивать, купить себе RMS-систему и сказать – хорошо она работает или нет? Ничего не поймешь.

– Какие функции подвластны только системам, то есть специалисту не справиться без них в работе?

– Никакие. Специалист все может сделать сам. Вопрос в том, как быстро он это сделает, и в каком объеме. Revenue management подразумевает два уровня работы.

Первый – это динамическое ценообразование – назовем его условно первый уровень сложности, когда в зависимости от состояния спроса варьируется стоимость номера в нашем случае.

Второй уровень сложности – это управление доступностью номеров для разных сегментов клиентов. В этом случае нет такого понятия – единая цена на номер. Есть понятие нескольких тарифных классов с разной стоимостью. Соответственно, система в этом случае управляет доступностью того или иного тарифа. В этом случае сложность работы системы возрастает на порядок. Можно провести аналогию с авиацией.

Если вы сейчас зайдете на сайт «Аэрофлот» – например, вы недавно покупали билеты Аэрофлота, то вы увидите, что, как только вы вводите дату и маршрут, куда вас интересует перелет, то вы увидите, что вам предлагается минимум 5 тарифов: 3 тарифа эконом-класса и 2 тарифа бизнес-класса – это минимум. На самом деле вам предлагается гораздо больше вариантов тарифов, но вы этого не видите, потому что они там по умолчанию спрятаны – в зависимости от условий, которые вы задаете. Но вам кажется, что у вас всего три тарифа. Вы их выбираете – какой-то из них. В отелях такой практики нет – вам не показывают сразу три тарифа. Но в больших серьезных отелях, управляемых серьезными системами, то же самое. Существуют определенные сегменты – тарифные классы, и вам предлагается какой-либо из этих тарифных классов. Для того, чтобы менеджер ежечасно анализировал ситуацию по каждому тарифному классу, классу комнат, маркетинговому сегменту, гостям и т.д. Никаких «ручных» ресурсов не хватит.

Система же работает как волчок, то есть буквально каждое бронирование, поступающее в отель, мгновенно вносит корректировку – система сразу же пересчитывает ситуацию. Если все идет хорошо – система молчит. Начинается какое-то отклонение от стандарта – система дает рекомендацию по цене, либо повысить, либо понизить. В зависимости от этой рекомендации происходит либо подстегивание спроса, если мы, например, снижаем цену, либо, наоборот, его ограничение – мы повышаем цену. Таким образом, система непрерывно просчитывает ситуацию, чтобы обеспечить максимально эффективную загрузку отеля и получить обеспечить максимальный доход. Это ее основная функция: управление загрузкой + доходом.

Расчеты система делает непрерывно, круглосуточно, без участия человека. На выходе получается ценовые рекомендации.

Хочу предостеречь: конечно, система – это мощный механизм. Но перед тем, как ей пользоваться, надо научиться на чем-то более простом, прежде чем покупать такую систему.

На своих вебинарах по revenue management я говорю о так называемой пирамиде Revenue management. На вершине стоят информационные системы. В основании – элементарная грамотность управляющей команды, связанная с простыми понятиями. Люди должны понимать систему традиционных рыночных измерителей работы отеля, знать основные понятия. На самом деле начинающие отельеры часто вообще не понимают, как измерять свою работу. Они знают понятие бюджета – сколько хотят собрать в неделю, месяц или год, но как это складывается из других показателей, необходимых для управления доходами, они не знают.

Памятка начинающим:

  • Для начала нужно понять, как измерять свою работу.
  • Научиться сравнению себя с конкурентами по известным параметрам и с помощью специальных систем – например STR. Нужно на них подписаться, получать данные, чтобы видеть сопоставление с конкурентами. Это важно, на этом не экономят.
  • Применить простые способы аналитики, понимать – анализ загрузки по периодам, откуда приходит клиент, какие приходят клиенты, какова стоимость привлечения клиента через разные каналы – свой сайт, ОТА. Это нужно, чтобы исключить совсем крупные потери, минимизировать расходы на привлечение гостей.
  • Существует более сложная аналитика – уже с применением методов математической статистики, теории вероятности. Это тоже происходит в обычных таблицах Excel, но уже с применением математических моделей – здесь нужно поучиться. И этому можно научиться.
  • Есть зарубежные курсы, к сожалению, они на английском языке.
  • Только тогда, когда все понято и изучено, применено на практике и речь идет о том, как эту работу автоматизировать, тогда нужно покупать информационную систему.

– Отель выбирает систему: как ему выбрать подходящую и не разочароваться в ней? Приглашать экспертов или консультантов? Или отель своими силами справиться с такой задачей.

– Конечно, не нужно перекладывать всю ответственность на этого консультанта.

Сначала проводится сравнительный анализ, необходимо связаться с представителями этих систем. К сожалению, обычно эти представители находятся за рубежом, придется переписываться по-английски. Эти компании делают веб-презентации, бесплатно рассказывают о преимуществах системы – опять же на английском языке. Здесь требуются хорошие языковые знания. Дальше они дают свое коммерческое предложение. Если специалисты прошли свой путь, о котором я ранее говорил, они точно понимают – чего им не хватает в работе. После изучения презентации, отельеры понимают – сможет ли система исполнять требуемые задачи?

Есть простые системы, с примитивным функционалом. Есть изощренные системы с десятками вариантов аналитики, с делением по сегментам, дням, событиям – они мощные, имеют высокую стоимость, требуют дорогостоящего обучения.

Главный вопрос, на который должен ответить для себя отельер – какова структура его клиентской базы, то есть, насколько у него разнообразный клиент?

Если эти клиенты относительно однообразны – к примеру, городской отель в центре города с четкой ориентацией на бизнес-сегмент – приезжают на определенный промежуток времени, с определенной целью, их проживание оплачивает компания. Это однородный сегмент потребителей. То же самое касается загородного отеля, у которого своя динамика.

1. Когда сегментов немного

Сложная RMS-система не нужна, потому что вполне достаточно либо работы в рамках той «ручной» аналитики, либо можно взять не очень сложную систему динамического ценообразования и спокойно с ней работать.

2. Если отель большой

У него разные сегменты потребителей, которые ведут себя по-разному, бронирования происходят по-разному. Это группы, индивидуалы, корпоративные туристы. Совершенно очевидно, что по-разному сегменту необходимо вести свою аналитику. Здесь потребуется сложная система, которая позволит работать в рамках рыночных сегментов.

– Что значить доверять системе?

– Система работает в двух режимах. Первый – режим рекомендаций. Есть ревенью-менеджер, который получает рекомендацию от системы. К примеру – повысить цену на определенную группу номеров на определенный период. Дальше ревенью-менеджер соглашается или не соглашается с рекомендацией.

Второй режим работы – автоматическое управление тарифами, когда система сама меняет тарифы, а менеджер анализирует, смотрит за этим процессом.

Зависит от доверия: если ты доверяешь системе, то позволишь ей работать автоматически, и это будет наиболее эффективно.

Если проверять каждый шаг работы системы, то зачем вообще нужна система? Получается дублирование затрат – плата за систему и заработная плата ревенью-менеджеру. Это затратный и бессмысленный подход.

Главная задача – обеспечить доверие к системе, то есть поверить ей. Чтобы поверить системе, надо пройти все стадии пирамиды и в завершение понимать, что система может сделать больше, лучше, объемнее и быстрее. Когда ты ей доверяешь, получается максимальный эффект от использования.

Доверять системам надо, это наше будущее, но нельзя слепо покупать их и неправильно использовать. Прежде чем покупать систему, надо пройти все стадии подготовки, образования.

На своем онлайн-курсе я пошагово рассказываю, как пройти все стадии, чтобы в конце люди сами могли решить – нужна им система или нет, какая, в какой момент они начнут ей доверять и т.д.

Оцените материал:
rating: 
5 (1 vote)