Галина Анохина: «Процесс обслуживания гостей требует глубокой личной вовлеченности работника»

На вопросы Welcome Times о стандартах и трендах в сфере обслуживания ответила Галина Анохина ‒ бизнес-тренер, эксперт-практик в ресторанной и гостиничной индустрии с опытом работы более 20 лет в лучших ресторанах и отелях страны, основатель и генеральный директор «Лаборатории гостеприимства Галины Анохиной», сертифицированный тренер брендов Le Meridien и Luxury Collection (Starwood Hotels; Resorts Worldwide, Inc), преподаватель в Novikov Business School, преподаватель в бизнес-школе RMA, с 10-летним опытом работы в гостинице «Националь», руководитель Службы сервиса управляющей компании ЧАЙХОНА N1, резидент Hotelier.PRO.

---

‒ Каковы современные тренды в сфере обслуживания?

‒ Вряд ли в наш цифровой век какой-либо ресторан или отель обходится без компьютеризации. На рынке представлено много компьютеризированных гостиниц, гости воспринимают их как современные и модные. Есть и классические отели, где ставку делают на традиционный дизайн и архитектуру, цифровизация в приоритет не ставится.

Сейчас тренд ‒ это скорость, удобство и простота. Во многих отелях отказываются от телефонов в номерах, но на стенах наклеены штрих-коды. Если гость наводит свой смартфон на штрих-код, то автоматически входит во внутренний чат и быстро решает свои вопросы, будь то заказ обеда, транспорта. На современных тренингах сотрудников, общающихся с гостями в таких чатах, учат правильной коммуникации. Речь сотрудника должна быть неформальной, даже слегка фамильярной. То есть этикет делового письма не приветствуется.

Еще один популярный тренд ‒ это прохождение процедуры check-in и check-out в смартфоне. На мобильный телефон приходит ссылка, с помощью которой можно открыть двери номера, оплатить услуги.

Еще один тренд ‒ это разработка wow-эффектов для гостей. Гости становятся все более требовательными, требующими особого подхода.

‒ Существует ли понятие «сервисная ментальность»? Или это очередной миф?

‒ Сервисная ментальность ‒ это не миф, это глубинный уровень коллективного сознания. Оно формируется на протяжении всей жизни человека, безусловно, оно связано с тем социумом, в котором идет жизнь. Я много путешествую по России и вижу эту разницу в нашем менталитете, которая зависит от места проживания. Естественно, это не может не сказываться на уровне сервиса. Если говорить о традициях русского гостеприимства, то нам свойственны приветливость, контактность, теплота, дружелюбность. Однако все эти факторы предполагают определенную дистанцию. Говорят, что русские не улыбаются, но мы всегда искренне улыбаемся тогда, когда есть этому веский повод. И это отражается на сервисе.

На тренингах я не только учу сотрудников выполнять различные процессы, команды, технические стандарты обслуживания, но и учу развивать потенциал работника и стремиться извлечь максимум пользы от его ума и сердца, а не только из его рук или автоматических навыков.

Я считаю, что процесс обслуживания гостей требует глубокой личной вовлеченности работника в то, что он делает. Дать знания ‒ это еще не все, менеджер должен позаботиться о том, чтобы эти знания переросли в навыки, а далее ‒ сформировать вовлеченность. Когда происходит тесное конструктивное взаимодействие между людьми, это невозможно описать никакими служебными инструкциями и стандартами обслуживания.

Это не достигается только тренингами, а является определенным интегральным результатом от проявления сервисной ментальности.

Например, не секрет, что москвичи более закрыты, а жители региональных глубинок обладают большей эмпатией.

Но иногда это может и вредить.

Будучи в одном отеле по рабочим вопросам, утром я оставила в номере чашку с остатками кофе. Вечером я обнаружила приведенный в порядок номер, но немытая чашка осталась стоять там, где я ее оставила.

Оказывается, горничная не рискнула ее убрать, так как предполагала, что я смогу использовать кофейную гущу в качестве скраба. Человек хотел как лучше, но в отеле 5* это, несомненно, выглядело более чем странно.

Именно поэтому нужно прописывать стандарты обслуживания. Ту же чашечку кофе можно было накрыть клаше, чтобы продемонстрировать гостю, что о нем заботятся.

Человек, работающий в индустрии гостеприимства, должен получать удовольствие от своей работы, от того, что он о ком-то заботится. Это могут далеко не все. В нашей сфере происходит так называемый естественный отбор, когда человек, который не получает удовольствия от того, что делает кому-то приятное, уходит из индустрии.

‒ Можно ли на этапе собеседования и подбора персонала понять, обладает ли кандидат сервисной ментальностью?

‒ Уверена, что можно. Проработав в гостинице «Националь»в отделе службы персонала, часто видела, как кандидаты проходят собеседования. Если человек проходит мимо своих будущих потенциальных коллег и не здоровается, а при встрече с руководителем ведет себя подчеркнуто вежливо, то, скорее всего, этому человеку будет сложно работать в нашей сфере. Послушайте, как человек задает вопросы при анкетировании, в духе «А может, я не буду это писать?» или «А зачем мне нужно на это отвечать?». Задайте ему вопросы про работу в коллективе, посмотрите, как он будет рассматривать те или иные ситуации. Я думаю, что такие качества, как искренность, открытость, дружелюбие можно распознать в кандидате.

Если мы говорим о линейном персонале, то я всегда призываю больше смотреть на эти личностные характеристики, чем на профессиональные.

Иногда бывает так, что легче научить неопытного, чем переучить с неправильного. Повторюсь, я говорю, конечно же, не о менеджерах или руководителях, а о линейном персонале.

‒ На каком этапе отельер или ресторатор должен внедрять стандарты обслуживания?

‒ Чем раньше, тем лучше. Базовые стандарты обслуживания уже должны быть на старте. Они могут быть, как говорится, «сырыми», но быть прописанными и исполняться. Сотрудники должны четко понимать, что работать нужно по определенным правилам. Это не только удобство и комфорт для гостей, это и отличный инструмент для сотрудника. Он знает, как ему нужно работать, как накрыть стол, как встретить гостя, как провести процедуру check-in и check-out. И для руководителя это тоже удобно: если существует стандарт, то менеджер всегда может проконтролировать сотрудника. Причин, почему пишутся стандарты, великое множество, это как камни в фундаменте вашего объекта.

Например, отель или ресторан ‒ это не только вкусная еда, удобная постель и интерьер, это еще и атмосфера. А стандарты пишутся, чтобы создать эту атмосферу.

Если руководитель работающего объекта задумался о стандартах, которые не были прописаны, то переучить сотрудника можно, но сложно. У меня был опыт, когда в момент внедрения стандартов в одном ресторане текучка кадров колебалась от 50 до 70%. Анализ показал, что менталитет людей, работающих в заведении 20 лет, поменять очень сложно, а подчас и невозможно. Я не сторонник крайних мер, но иногда лучше набрать новую команду, готовую работать по правилам, способную подстроиться под требования.

Бывало и так, что текучки не было, команда хотела меняться и менялась.

‒ Существуют ли единые российские стандарты обслуживания? Как понимать, что правильно, а что нет?

‒ Можно сказать, что да, существуют. Есть документ «Об утверждении профессиональных стандартов индустрии питания» 2008-го года, который курирует безопасность всех моментов, связанных с профессиональной деятельностью. Однако со стороны государства обязательной категоризации стандартов обслуживания нет. ГОСТы стандартизируют продукцию, санитарные нормы, а единого стандарта, связанного с сервисом, нет. Мы все стараемся обращаться к международным практикам.

Тем не менее Федерация рестораторов и отельеров утвердила профессиональные стандарты индустрии питания и гостеприимства. Эти стандарты внесены в национальный реестр профессиональных стандартов, они рекомендованы для использования во всех отраслях экономики, где работают люди, занятые обслуживанием гостей.

Что касается классификации отелей, то сейчас объекты должны ее проходить обязательно.

Есть закон, и мы его должны исполнять. А вот дальше мы можем отталкиваться от нашего гостя, он нам сам все скажет.

Существует стандарт, согласно которому счет следует приносить после того, как гость попросил. Но некоторые рестораны во время бизнес-ланча подают счет без запроса гостя во время последнего блюда или десерта, экономя время спешащего гостя. Правильно это или неправильно? Конечно же, правильно, так как мы понимаем запросы гостя. Но при обслуживании a la carte такое недопустимо.

Или есть стандарт, когда подавать нужно справа, а забирать грязную посуду слева. Но если гости разговаривают, или к гостю невозможно подойти, то мы меняем стандарт и делаем так, чтобы не задеть гостя и ему было удобно.

Резюме: сотрудник, работающий в сфере гостеприимства, должен соблюдать стандарты, используя свой эмоциональный интеллект. Бездумное выполнение стандарта может навредить гостю.

‒ Нужно ли ориентироваться на моду? Или некорректно говорить о «модных» тенденциях в сфере обслуживания?

‒ Есть действительно модные заведения, есть классика. Все зависит от концепции, которую определяет собственник. Мода ‒ это востребованность. Мы помним, как в девяностые годы впервые появился салат «Цезарь», который теперь есть во всех заведениях, потом пошла волна интереса к японской кухне, итальянской. Собственник не может придерживаться исключительно только своего вкуса, он должен смотреть и на потребности гостя.

Например, объект создавался изначально как винный магазин, и собственники поставили туда пару столиков. Люди стали приходить в это место пить вино. Собственнику пришлось поменять концепцию, сделать это винным баром, который стал пользоваться успехом.

Или другой пример, когда собственник в небольшом подмосковном городе хотел сделать заведение с сервисом, как в «Национале». А через год это был успешно функционирующий бар. Именно поэтому всегда стоит опираться на потребности своего гостя, смотреть на локацию.

‒ Как стимулировать сотрудников отеля лучше работать?

‒ Моё глубокое убеждение, что материальная мотивация не может быть главной. Конечно, без зарплат и премий никуда, но это не самое главное.

Основные причины, по которым сотрудники теряют мотивацию:

1. Сотрудник не чувствует моральной поддержки со стороны руководителя или коллег.
2. Сотруднику не хватает руководства по организации деятельности.
3. Иногда мешает чрезмерный контроль или его полное отсутствие.
4. Некорректная оценка со стороны руководителя.

Например, молодые повара, работающие в отеле «Националь» вот уже три года на небольших зарплатах, имеют высокую мотивацию получить хороший опыт, солидную запись в трудовой книжке и так далее. Текучки в этом заведении среди них почти нет.

Что стимулирует:

• удобный график работы;
• оценка руководства;
• помощь подчиненных;
• похвала;
• микроклимат в коллективе.

Иногда люди даже не идут на повышение, оставаясь со своим любимым коллективом.

Я рекомендую применять матрицу компетенций для разработки мотивационной системы в организации.

Матрица делит сотрудников на 4 категории. Одна шкала оценивает сотрудников по их профессиональным знаниям и умениям.

Вертикальная шкала ‒ это желание сотрудника.

Мотивационная работа с каждой категорией сотрудников будет разной.

1 категория. Если мы говорим про работу с сотрудником, который ничего не умеет, но очень хочет, то это одна мотивация. Такого человека можно мотивировать с помощью обучения, тренингов, а не финансов.

2 категория. Сотрудник, который много чего уже умеет, но продолжает также сильно хотеть. Это буквально «золотой» сотрудник. Такого нужно беречь, уделять ему внимание, чтобы он не заскучал и не перешел в третью категорию.

3 категория. Много чего умеет, но уже не хочет. Такого можно легко потерять. Их надо мотивировать материально, предлагать ему дальнейшее развитие, хвалить его, подчеркивать его компетенции.

Есть такие «синие бороды», которые и знают, но не хотят, без энтузиазма. Они давно уже работают в организации, но потеряли мотивацию. С ними тоже можно работать посредством включения контроля, повышения его интереса.

4 категория. Сотрудники, которые не знают и не хотят. Я бы порекомендовала сделать все же попытку заинтересовать такого человека, как говорят американцы, сделать «up or out», то есть поднять наверх или попрощаться с ним.

По поводу метода «кнута и пряника». «Кнут» дает быстрые результаты, но не на перспективу. Чтобы человек работал долго и стабильно, нужно применять другие методы.

‒ Искренность и вовлеченность может ли стать полноценной заменой профессионализму?

‒ Однозначно, нет. Искренность и вовлеченность является неотъемлемой частью хорошего сервиса, но не полноценной заменой. Стандарты обслуживания ‒ это база, а верхушка ‒ гостеориентированность, искренность, душевность, родительская забота.