Оценка стоимости проекта Green Flow на Байкале выросла с 1,6 до 2,7 млрд рублей, сообщал Hotel.Report 10 февраля 2025 года.
На первую сумму инвестор ориентировался в 2021 году. Ожидаемый запуск переносили с 2025 года на начало 2026-го: ошибки подрядчика при устройстве фундамента потребовали времени на устранение.
Из новости видны изменение суммы и причина задержки. Но какая часть удорожания связана с ростом цен, какая — с пересмотром продукта, а какая — с исправлением ошибок? Какие решения помогли продолжить проект? Между анонсом гостиницы и фотографиями готового объекта лежит история, которую по одной новости не восстановить.
О том, какие сведения о бюджете, сроках и принятых решениях помогли бы собственникам учиться на опыте других проектов, в колонке для Welcome Times рассказывает Тимур Джебаров, эксперт с международным опытом открытия и операционного управления отелями.
Для меня цена молчания — потеря доступного профессионального опыта и риск повторно заплатить за ошибку, с которой уже столкнулись коллеги.
Когда причины отклонений остаются внутри проекта, следующему собственнику труднее проверить обещанные сроки и обоснованность бюджета.
Обсуждать этот опыт можно с уважением к конфиденциальности и решениям участников.
Что дают рыночные ориентиры
Финансист сверяется с Bloomberg, отельер — с данными STR, входящей в CoStar Group.
Мне близка эта аналогия: профессионалу нужен ориентир для проверки своих предположений. В России гостиничную аналитику публикуют NF Group, IBC Real Estate и Hotel Advisors.
В соседних странах полезны материалы CMWP Uzbekistan, Colliers Kazakhstan, Galt & Taggart в Грузии и Госкомстата Азербайджана.
Это разные по охвату источники: обзоры рынка, исследования отдельных сегментов и официальная статистика.
Однако даже хороший рыночный обзор не объяснит, почему конкретный отель вышел за рамки первоначального бюджета.
Для проверки предложения нужно знать, учтены ли оснащение, найм и обучение команды, запуск систем и резерв на первые месяцы. А для оценки опыта команды — увидеть, как утвержденный бюджет соотносится с фактическими затратами и принятыми решениями.
Почему изменился бюджет
В публикации «Коммерсанта» от августа 2024 года сообщалось о переносе первого этапа комплекса на месте ДК «Телта» в Перми примерно на девять месяцев. Общий бюджет увеличивался на 197 млн рублей, до 2,521 млрд. Девелопер объяснял корректировки улучшением проекта и удорожанием материалов и оборудования. Сумма относилась ко всему комплексу; гостиница входила в его первый этап.
Этот пример и сообщение о Green Flow фиксируют пересмотр планов на даты публикаций. Они не описывают окончательные затраты завершенных объектов и не позволяют вывести средний перерасход по России или СНГ.
Я бы разделял три причины роста бюджета:
Внешнее удорожание.
Изменились цены на материалы, стоимость труда или финансирования. Какие риски были известны при утверждении бюджета и как команда на них отреагировала?
Согласованное изменение продукта.
Собственник расширил инфраструктуру или повысил уровень оснащения. Какую отдачу должны принести дополнительные вложения?
Исправление ошибок.
Потребовались переделки из-за недостатков проектирования, закупок или организации работ. На каком этапе проблему можно было обнаружить?
Эти причины могут сочетаться. Поэтому сравнивать нужно исходный бюджет и фактические затраты с объяснением изменений продукта. Последняя пересмотренная смета способна скрыть первоначальное отклонение. Со сроками тоже нужна общая точка отсчета: ввод здания, первый платящий гость и запуск всей инфраструктуры могут приходиться на разные даты.
Именно здесь становится видна цена молчания.
Если следующий инвестор понимает, как в другом проекте разделили внешнее удорожание, изменение продукта и исправление ошибок, он может точнее оценить предложение по своему объекту. Например, выяснить до закупки, какие требования еще не согласованы и кто должен принять решение.
Какой разбор полезен собственнику
Для начала я бы предложил общую форму из пяти групп сведений:
1. Продукт и масштаб. Регион, тип отеля, номерной фонд и инфраструктура; новое строительство или реконструкция.
2. Исходный бюджет. Дата утверждения, состав расходов и резерв.
3. Изменения и итоговые затраты. Когда и почему корректировали бюджет; что относилось к расширению продукта, внешнему удорожанию и исправлениям.
4. Плановый и фактический срок. Даты одного и того же события, например первого коммерческого заезда.
5. Решения и выводы. Какая информация была доступна команде в тот момент, что стало известно позже и что в следующий раз стоило бы сделать иначе.
Последний пункт особенно важен. После завершения проекта легко назвать ошибочным решение, которое принималось в условиях недостатка информации. Полезный разбор должен показывать и эти условия.
Начать можно со своего объекта: сопоставить исходный и актуальный бюджеты, объяснить основные изменения и указать решения, которые к ним привели. Такой документ поможет собственнику уже при следующем согласовании дополнительных вложений. Нужны и истории открытий в рамках плана: они показывают, какие действия помогли его выполнить.
Как сохранять опыт по ходу открытия
Причины изменений нужно фиксировать по мере работы. Корпоративные базы знаний уже помогают передавать опыт между отелями одной группы. При этом независимому собственнику важно получить применимый к его объекту опыт. Само наличие базы знаний у другой компании такой доступности не обеспечивает.
Мне близок принцип, который используется в авиации. Система ASRS, которую ведет NASA, собирает добровольные сообщения об инцидентах, выявляет недостатки и передает выводы профессиональному сообществу. Для гостиничного девелопмента полезна сама последовательность: зафиксировать обстоятельства, разобрать решение и сделать вывод доступным тем, кто столкнется с похожей задачей.
В системе управления открытием я бы сохранял связь между задачей, подтверждающими документами и решением: почему изменился план, кто согласовал изменение и как оно повлияло на бюджет и срок. После запуска эта история должна оставаться доступной команде следующего проекта.
Обмен опытом между компаниями требует согласования с собственниками и партнерами. Можно указывать диапазоны сумм и описывать объект без названия, сохраняя состав бюджета, период и причины изменений. Удаление названия само по себе не гарантирует анонимности, поэтому объем раскрытия нужно обсуждать заранее.
Отраслевое объединение или редакция могли бы начать с нескольких добровольных разборов по общей форме. Их польза станет понятна, если читатель сможет увидеть, какое решение из чужого проекта применимо к его отелю и при каких условиях.
Вернемся к Байкалу. Между первоначальными 1,6 и обновленными 2,7 млрд рублей стоит история изменения бюджета, которую одни суммы не объясняют. Ее разбор помог бы понять, какие затраты диктовали обстоятельства, а на какие можно было повлиять управленческими решениями. Если этот опыт останется внутри проекта, следующий инвестор начнет с той же неопределенности. В этом для меня и заключается цена молчания.
В следующей статье
Собственнику предлагают улучшить проект: бюджет увеличится всего на 1%, а открытие сдвинется на месяц. Для условного отеля на 180 номеров с бюджетом 3,6 млрд рублей без НДС этот процент означает еще 36 млн рублей вложений. Но сколько будет стоить сам перенос — и что нужно посчитать, прежде чем сказать «согласовано»?
В статье «Сколько стоит один процент бюджета и месяц задержки открытия» разберу этот сценарий: дополнительные вложения, недополученную выручку и расходы, которые возникают из-за задержки. Покажу, как отделить стоимость выбранного улучшения от цены запоздалого решения
Интересные статьи:
► Бэк-офис в индустрии гостеприимства: фундамент, на котором строится впечатление гостя
► Реклама работает, а гостей нет: два подхода к рекламе отеля
► Что собственник ресторана должен контролировать лично при открытии объекта
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
