Бюджетирование в гостиничном бизнесе: цели, виды, структура

Январь 27, 2020
Спикер: Александр Поляков, вице-президент по операционной деятельности Cosmos Hotel Group.

1. Цели и назначение бюджетирования

Бюджетирование – технология управления финансово-хозяйственной деятельностью гостиниц, включая процессы составления, согласования, принятия, утверждения, исполнения и корректировки бюджета.

Бюджетирование осуществляется в целях обеспечения своевременной подготовки и утверждения консолидированного годового бюджета гостиниц и соответствия показателей бюджетов стратегическим задачам, поставленным перед управляющими/владельческими компаниями и гостиницами.

 

2. Виды бюджетов (бюджет доходов, бюджет расходов, бюджет капитальных затрат, бюджет движения денежных средств, баланс)

  • бюджет доходов и расходов (USALI, IFRS);
  • бюджет движения денежных средств (прямым и косвенным методом);
  • бюджет капитальных затрат.

 

3. Состав, структура бюджетов. ЦФО

Проект годового консолидированного бюджета Группы компаний разрабатывается на основе стратегии развития Гостиничного дивизиона и составляется по правилам формирования консолидированной отчетности по консолидируемым компаниям УК в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (IFRS).

В состав консолидированного бюджета гостиничного дивизиона входят:

  • бюджеты прибылей/убытков (USALI, IFRS) компаний, входящих в Гостиничный дивизион;
  • консолидированный бюджет прибылей/убытков;
  • бюджеты движения денежных средств компаний, входящих в Гостиничный дивизион;
  • консолидированный бюджет движения денежных средств;
  • бюджеты капитальных затрат компаний, входящих в Гостиничный дивизион;
  • консолидированный бюджет капитальных затрат;
  • TDI и КПЭ на бюджетируемый период.

Проекты бюджетов компаний формируются на основании проектов бюджетов центров финансовой ответственности (центр доходов, центр затрат, центр инвестиций, центр прибыли) и разрабатываются в соответствии с заявками всех подразделений.

В бюджетные формы включаются ключевые показатели, которые являются основой для формирования проектов бюджетов и последующего контроля деятельности ЦФО.

 

Ключевые финансовые показатели:

  • выручка;
  • GOP;
  • OIBDA;
  • чистая прибыль.

 

Ключевые операционные показатели:

  • RevPAR (выручка на доступный к продаже номер);
  • ADR (средняя цена проданных номеров);
  • средняя загрузка.

 

Финансовые нормативы/коэффициенты:

  • GOP margin;
  • OIBDA margin;
  • долг/OIBDA;
  • net Debt;
  • инвестиционный CAPEX;
  • поддерживающий CAPEX.

 

Состав контрольных показателей может быть расширен и/или изменен

1) Бюджетный регламент — стандартизация всех бюджетный процессов

Бюджетный регламент устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения консолидированного бюджета, порядок пересмотра, корректировки, контроля исполнения, состав участников процесса бюджетного планирования, их роли и ответственность, а также взаимосвязь процесса бюджетного планирования с другими процессами управления Группы компаний, входящими в Гостиничный дивизион.

2) USALI – сущность системы, структура, принципы

Стандарты USALI — Uniform System of Accounts for the Lodging Industry — означает Унифицированная система отчетности для индустрии гостеприимства («Uniform System of Accounts for the Lodging Industry»), опубликованный American Hotel & Lodging Educational Institute (www.ahlei.org).

Управленческий учет в Гостиницах под управлением УК ведется по принципам, основанным на Стандартах USALI 11-е издание. Данный стандарт предполагает однозначную трактовку признания выручки и расходов в соответствующие статьи доходов и расходов в управленческом учете.

 

Сводный отчет об операционной деятельности состоит из:

1. Операционная выручка:

  • Rooms (Номерной фонд)
  • Food & Beverage (Еда и Напитки)
  • Conference & Banqueting (Конференции и Банкеты)
  • Other Operated Departments (Прочие операционные департаменты)
  • Miscellaneous Income (Прочий доход)

 

2. Расходы операционных (распределяемых) департаментов:

  • Rooms (Номерной фонд)
  • Food & Beverage (Еда и Напитки)
  • Other Operated Departments (Прочие операционные департаменты)

 

3. Расходы неоперационных (нераспределяемых) департаментов

  • Administrative and General (Общие и Администрация)
  • IT Systems (ИТ Системы)
  • Sales and Marketing (Продажи и Маркетинг)
  • Property Operations and Maintenance (Эксплуатация и Обслуживание)
  • Utilities (Коммунальные расходы)

 

4. Валовая операционная прибыль (Gross Operating Profit, GOP)

5. Management Fees (Плата за управление)

6. Неоперационные доходы и расходы

  • Non-Operating Income (Неоперационный Доход)
  • Rent (Аренда)
  • Property and Other Taxes (Имущественные и прочие налоги)
  • Insurance (Страхование)
  • CEO Management Fees (Плата за исполнение функции ЕИО)
  • Owner`s Expenses (Расходы Владельца)
  • Other Non-Operating Expenses (Прочие Неоперационные Расходы)

 

7. EBITDA (Прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации)

8. FF&E Reserve (Резерв на обновление МПиО)

9. EBITDA less FF&E Reserve (EBITDA после резерва на обновление МПиО)

 

Процесс бюджетирования (виды, участники, сроки, этапы)

Процесс бюджетирования подразумевает выполнение процедур планирования, учета, контроля, анализа и регулирования всех видов деятельности гостиниц с учетом балансирования доходов и расходов в течение бюджетного периода с целью обеспечения выполнения целей и задач, поставленных акционерами.

 

Участниками бюджетного процесса являются:

  • Советы Директоров УК и ДЗК.
  • Правление УК и ДЗК.
  • Бюджетные комиссии УК и ДЗК.
  • Менеджмент УК разных уровней управления.
  • Менеджмент ДЗК, ответственный за подготовку бюджетов.
  • КФИ управляющей компании.
№ п/п Наименование Этапа/шага процесса Подразделение/Должность
Ответственный Участвует
1 Этап 1. Предоставление проектов годовых бюджетов Структурными подразделениями, ДЗК и Дивизионами Руководитель Структурного подразделения УК, Руководитель ДЗК, Руководитель Дивизиона Менеджмент, ответственный за подготовку бюджетов
2 Этап 2. Анализ и экспертиза проектов бюджетов профильными департаментами УК Руководитель КФИ Профильные подразделения УК
3 Этап 3. Подготовка инвестиционной программы Группы компаний Руководитель КФИ Руководители ДЗК, Руководители Дивизионов,
КСР
4 Этап 4. Подготовка консолидированного бюджета Группы компаний Руководитель КФИ Менеджмент, ответственный за подготовку бюджетов
5 Этап 5. Рассмотрение проекта бюджета на Бюджетной комиссии УК Председатель бюджетной комиссии Члены Бюджетной комиссии

Руководитель комплекса финансов и инвестиций
6 Этап 6. Разработка и направление рекомендаций по доработке проектов бюджетов Руководитель КФИ Руководители ДЗК, Руководители Дивизионов
7 Этап 7. Предоставление доработанных проектов годовых бюджетов Руководитель Структурного подразделения УК, Руководитель ДЗК, Руководитель Дивизиона Менеджмент, ответственный за подготовку бюджетов
8 Этап 8. Представление проекта бюджета в АФК «Система» для анализа и экспертизы Президент Управляющей компании Руководитель КФИ
9 Этап 9. Рассмотрение проекта консолидированного бюджета Бюджетной комиссией БЕ Руководитель БЕ Члены Бюджетной комиссии БЕ
10 Этап 10. Утверждение СД УК консолидированного бюджета Группы компаний СД УК Президент УК

Руководитель КФИ
11 Этап 11. Рассмотрение и утверждение бюджетов на СД ДЗК Руководители ДЗК
12 Этап 12. Исполнение бюджета Руководители Структурных подразделений УК, Руководители ДЗК, Руководители Дивизиона
13 Этап 13. Контроль исполнения бюджета Советы директоров ДЗК и УК Комплекс финансов и инвестиций
14 Этап 14. Корректировка консолидированного бюджета Группы компаний КФИ Руководители Структурных подразделений УК, Руководители ДЗК, Руководители Дивизиона
1. Прогноз доходов и расходов, ретроанализ
На ежемесячной основе осуществляется ретроанализ и формируется прогноз по каждому виду бюджета.
2. Формирование и учет затрат по ЦФО, особенности
Управление затратами осуществляется на основе разделения полномочий – по центрам финансовой ответственности, т.е. на основе индивидуальной и групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы.
3. Организация контроля и анализа фактического бюджета
Контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом и прогнозом и осуществляется ежедневно и еженедельно (оперативный) и ежемесячно (заключительный).
4. Оптимизация бюджетных данных
В рамках текущего и заключительного контроля осуществляются мероприятия по оптимизации бюджетных данных.
5. Среднерыночные показатели по основным доходным статьям
На предприятиях гостеприимства в зависимости от категории, вида отеля.
6. Среднерыночные показатели по основным статьям затрат
На предприятиях гостеприимства в зависимости от категории, вида отеля.
Точка зрения автора данной статьи в разделе "Мнения", может не совпадать с мнением редакции.
Материал уже оценили 3 гостя на:
3.666665
3.7
Другие оценили статью на 3.7* из 5. А ваше мнение?
author-photo