Анастасия Жукова: «Отель – это машина. Кто держит руль, тот и создает доходность проекта»

Сентябрь 30, 2026

Колонка эксперта

Анастасия Жукова — операционный директор UPRO Group

Покупая номер в отеле, инвестор прежде всего нацелен на будущий денежный поток. Но сам по себе лот доход не генерирует.

Именно профессиональное управление превращает инвестиционный объект в эффективно работающий актив.

На примере гостиничного комплекса Greenmont девелопера НЕОМЕТРИЯ Анастасия Жукова, операционный директор UPRO Group — будущего оператора объекта, рассказывает читателям портала WT, какие три ключевых инструмента компания использует для повышения инвестиционной привлекательности отеля и как при этом собственник освобождается от операционного управления.

Три рычага профессионального управления:

1. Управление доходностью.
Фиксированного прайса здесь нет. Тарифы настраиваются ежедневно и зачастую несколько раз в день: под спрос, глубину продаж, сезонность, события в городе, поведение конкурентов.
Это позволяет продавать номер по максимально выгодной для проекта цене здесь и сейчас, а инвестору – получать более высокий средний чек при той же загрузке.
Это не просто «гибкое ценообразование», а продуманная стратегия, в которой каждый рубль выручки — результат точной аналитики, быстрой реакции на изменения и глубокого понимания рынка. Инвестор получает систему управления доходностью, которая ежедневно подтверждает свою эффективность.

2. Оптимизация операционных расходов.
Высокий сервис требует затрат – это факт. Централизованные закупки, автоматизация рутинных процессов, грамотное штатное расписание – вот где профессиональный оператор умеет сокращать издержки без потери качества.
Показательный пример из нашей практики: на курортном комплексе Riviera Sunrise Resort & SPA 5* в Алуште после перехода под управление UPRO Group доля затрат ресторана снизилась с 37% до 24%, а продажи room-сервиса выросли в 3,5 раза.
Этот результат – не случайное достижение, а следствие регулярного анализа и пересмотра всех статей затрат. Мы анализируем каждую позицию: от закупок продуктов до графика смен горничных. Где возможно автоматизировать – автоматизируем, где можно централизовать – централизуем, а где нужен человек – нанимаем только лучших.
Для инвестора Greenmont это значит, что доход будет формироваться не только за счет выручки, но и за счет того, что эта выручка не будет «съедаться» неэффективным операционным управлением

3. Качество сервиса и репутация.
Гость готов платить больше, если знает, что получит предсказуемо высокий уровень сервиса в каждом номере. А репутация отеля напрямую конвертируется в рейтинги, рейтинги – в загрузку и средний чек.
Для Greenmont, который строится в концепции «тихой роскоши», репутация – это, по сути, главный актив проекта. У UPRO Group есть опыт управления объектами 5* и работы по международным стандартам.
Таким образом, инвестор покупает не просто номер, а доступ к системе сервиса, которая годами будет поддерживать статус объекта.

Все эти инструменты работают не изолированно, а как единая система и усиливают друг друга.
Управление доходами создает финансовую основу для поддержания высокого уровня сервиса, контроль расходов позволяет инвестировать в его развитие и технологии, а технологии, в свою очередь, дают данные для еще более точного ценообразования.

Как оператор создает добавленную стоимость

Сегодня инвестор выбирает команду, которая способна монетизировать объект.
Управляющая компания выстраивает систему, в которой доходность достигается благодаря маркетингу, контролю издержек, отлаженной операционной модели.

Это выражается в двух вещах, которые инвестор ощущает напрямую:

Ликвидность.
Прозрачная история эксплуатации и доходности с понятными перспективами может повышать капитализацию номера. Мы формируем эту историю, работающую на стоимость и привлекательность актива при перепродаже.

Бесшовность.
Собственник не должен думать о том, где найти горничную или что ответить на негативный отзыв. Он получает информацию о результатах эксплуатации и доходности в личном кабинете – а время и компетенции оператора , конвертированные в предсказуемый доход, и есть добавленная стоимость в ее чистом виде.

Кадровая устойчивость.
Об этом риске часто забывают, хотя для объекта такого масштаба, как Greenmont, он один из самых недооцененных. Курортные регионы регулярно сталкиваются с нехваткой квалифицированного персонала в высокий сезон — и если этот вопрос не решен системно, под угрозой оказывается сам уровень сервиса, ради которого инвестор и выбирает премиальный формат.
UPRO Group закрывает это собственными HR-программами и проектами — от привлечения кадров и их адаптации до подготовки управленческого резерва (GM Lab) — то есть риск нехватки персонала снимается ещё до того, как он может негативно повлиять на доходность объекта. При этом наша задача — не просто «закрыть вакансии», а создать среду, в которой сотрудники остаются надолго.
Корпоративное обучение, карьерные треки, наставничество и система мотивации, связанная с качеством сервиса, помогают снижать текучесть кадров. Для инвестора это означает стабильную команду и, как следствие, сохранение стандартов сервиса и репутации отеля.
Кадровый резерв для Greenmont мы начинаем формировать уже сейчас: будущие сотрудники проходят стажировки на действующих объектах, чтобы к открытию команда была подготовлена к работе по единым стандартам.

Технологии как язык снижения рисков

У UPRO Group есть собственные разработки, включая модуль бронирования и RMS (Revenue Management System). Это не только про экономию, но и про контроль. Если говорить на языке инвестиционных рисков, здесь закрываются два ключевых из них.

Риск недополученной выручки.
Когда тарифами управляют люди, к работе неизбежно добавляются ошибки и человеческий фактор – например, невозможность скорректировать цену ночью или в праздники. Наша RMS в режиме 24/7 анализирует рыночную ситуацию и корректирует тарифную стратегию с учетом спроса, сезонности и других факторов. Это не только исключает риск ошибки, но и освобождает команду для стратегической аналитики.

Риск зависимости от агрегаторов.
Многие отели теряют значимую часть выручки на комиссии посредникам. Наш собственный модуль бронирования интегрирован с 1С:Отель и OPERA и принимает прямые бронирования без посредников. На Riviera Sunrise, например, за период сотрудничества доля прямых продаж выросла с 40% до 90%. В целом на объектах под управлением UPRO Group этот показатель достигает 88–92%, что считается высоким результатом для рынка. Для проекта это означает снижение комиссионных расходов на сторонние каналы бронирования и повышение эффективности продаж.

Покупая номер в Greenmont, инвестор рассчитывает на доход от его работы в составе гостиничного комплекса. После завершения строительства и комплектации объект перейдет под управление оператора, который будет отвечать за загрузку, тарифы, обслуживание гостей и текущие расходы. Собственнику важно понимать, как рассчитывается его доход и какие риски остаются на его стороне.

Интересные статьи:

► Бэк-офис в индустрии гостеприимства: фундамент, на котором строится впечатление гостя
► Реклама работает, а гостей нет: два подхода к рекламе отеля
► Что собственник ресторана должен контролировать лично при открытии объекта