Алла Цытович: «Перед запуском объекта размещения внимательно считайте финансовый план»

Ноябрь 16, 2018
О том, как Алла Цытович пришла в индустрию отелей, как выбирала нишу, и каких принципов придерживается в управлении своим бизнесом Welcome Times рассказала владелица двух ко-ливингов в Москве, работающих по европейской франшизе Nice Hostel Алла Цытович.

Профессиональный путь Аллы Цытович насыщен и необычен. Кандидат химических наук по образованию, она после успешной научной карьеры добилась немалых высот в страховом и банковском деле. Теперь, как она говорит, ее четвертая жизнь, связанная с гостиничным бизнесом. О том, как она пришла в индустрию отелей, как выбирала нишу, и каких принципов придерживается в управлении своим бизнесом Welcome Times рассказала владелица двух ко-ливингов в Москве, работающих по европейской франшизе Nice Hostel Алла Цытович.

– Расскажите о Вашем профессиональном пути, образовании?

– Одна моя подруга – с таким же опытом и багажом на банковском рынке как у меня, недавно на одной из конференций сказала замечательную фразу: «В наше время человек за свою жизнь проходит как минимум три карьеры, и фактически три раза начинает жить заново». У меня уже четвертая жизнь.

Я выросла в научной семье – мама и папа у меня ученые, дед тоже известный ученый. И я собиралась работать в этой отрасли. По образованию я химик – кандидат химических наук, я заканчивала МГУ по специализации «Биотехнология». Работала над созданием лекарства от СПИДа, в своей тематике даже несколько лет работала за границей – в университете Великобритании. У меня химфак МГУ – высшее образование, в аспирантуре МГУ я получила степень кандидата химических наук. Потом несколько лет работала в Московском институте тонкой химической технологии – МИТХТ. Когда я оттуда уходила, была доцентом, заместителем заведующего кафедрой – была хорошая развивающаяся преподавательская научная карьера.

В сложный переходный для страны период 1991-1992 года я как раз была за границей, работала в Великобритании в Эдинбургском университете. Когда я вернулась обратно, стало быстро понятно, что научное направление, в котором я работала, придет в упадок – и достаточно быстро.

Я посоветовалась со своими друзьями-однокурсниками химиками, которые уходили в коммерческие структуры – что в такой ситуации делать. Они мне посоветовали, как и через какие агентства искать работу. Тогда работали газеты объявлений, они меня научили писать резюме. Их основной совет заключался в следующем – «выходи в место с любой специализацией, где тебе дадут те деньги, которые ожидаешь». Таким образом, я за два года сменила пять мест работы – пока меня рекрутеры за руку не привели в страховую компанию «Росно» - теперь это «Альянс».

Началась карьера в финансовой области. Я начинала с главного специалиста департамента добровольного медицинского страхования. Меня привели к заместителю генерального директора «Росно». Он мне предложил два направления: автомобильное страхование и добровольное медицинское страхование. Так как я вирусолог, химик, то решила пойти в добровольное медицинское страхование. Следующие 10 лет я работала в этой области.

Сначала – в «Росно», потом – в «Ренессанс Страхование», куда я пришла директором по продажам. Компания только образовалась – это был 1997 год. Переход из науки в страхование произошел на стыке 1995-1996 годов.

После «Ренессанса» я 5 лет работала в американской страховой компании – AIG LIFЕ, сейчас это компания MеtLife. Многие сотрудники, с которыми я начинала, работают там до сих пор. То есть это та компания, где сотрудники работают до пенсии. И это как раз то, что в этой компании через 5 лет меня не устроило. Мне стало скучно.

AIG за эти годы меня научила всем знаниям в продажах, которыми я пользуюсь до сих пор. Лучше, чем американские тренеры в конце 90-х годов, на мой взгляд, никто не учил – и индивидуальным продажам, и корпоративным b2b-продажам, и управлению продажами – то есть, если ты начальник отдела продаж, как управлять подчиненными и процессом.

Когда работала в банках, пробовала найти похожие тренинги – у нас нечто подобное возникло только спустя 10 лет.

Уже в AIG LIFE меня заметили банки, с которыми мы работали вместе – это был 2004 год. Тогда я пришла в свой первый банк «Дельта-Кредит». Это банк, который сейчас принадлежит группе Societe Generale – «Росбанк». На тот момент он был американским, принадлежал инвестиционному фонду США-Россия и был выставлен на продажу. Для меня это был интересный опыт. С одной стороны, я была ответственна за то, чтобы банк упаковать для продажи – это интересное и увлекательное занятие. С другой стороны, я учила совершенно новую для себя специфику ипотечных продуктов. Опыт страховой компании помог в банковских продажах, потому что в банках на тот момент не было хорошо поставленных клиентоориентированных продаж. Я пригласила с собой несколько человек из AIG, и они стали успешными продавцами – впоследствии руководителями крупных банков.

Страховая структура гораздо более подвижная и сложная, чем банковская. Когда страховые агенты приходят в банк, им там работать в разы легче – это мое личное убеждение.

При мне «Дельта-Кредит» продали Societe Generale. До 2007 года я проработала там. Потом от рекрутеров получила предложение о работе в «Банк Москвы», который вместе с международными консультантами McKinsey & Company собирался выстраивать отдельный ипотечный бизнес. То есть не внутри розничной сети – в «Банке Москвы» практически не занимались ипотечным кредитованием. Это был большой проект – вместе с международными консультантами построить вертикаль ипотечного бизнеса. Это был мой первый опыт работы с крупными международными консультантами – хорошо развивает системное мышление, критичную оценку того, что ты делаешь, правильное устройство бизнес-процессов с учетом запроса клиента без упора на юридические тонкости и проблемы. Мы ставили цель – построить бизнес-процессы для удобства именно клиенту.

2008 год – кризисный в «Банке Москвы», тогда пришлось одномоментно остановить все кредитование и переключиться на реструктуризацию проблемных ипотечных кредитов, потому что начались проблемы с работой у людей, задержки заработной платы – люди не могли вовремя платить за ипотеку, и мы придумывали продукты реструктуризации, которых не было на рынке. Благодаря этому банк выдержал кризис 2008 года в направлении розницы.

После этого на период смены акционеров «Банка Москвы» я перешла в следующий банк – «МДМ-Банк», где председателем правления был мой первый банкир из «Дельта-Кредит». Моя задача заключалась в решении проблем банка. Многие технологии восстанавливали и делали заново.

К примеру, в банках есть такое понятие централизованный андеррайтинг – это решение о выдаче кредита, которое принимается в головном офисе – система автоматизирована до мелочей, исключает сбои. Моя задача заключалась в том, чтобы сделать этот процесс понятным для всех сотрудников, которые работали на банк по всей России.

На этапе смены команды в «МДМ-Банке» меня пригласили в «Юниаструм-Банк» заместителем председателя правления по рознице, малому и среднем бизнесу. В банке было три собственника: 80 % принадлежало банку Кипра, по 10 % - русским акционерам. Задача – продать банк. Я недолго находилась в данной должности – с февраля по июнь 2013 года. В июне я стала председателем правления «Юниаструм-Банка». Это был жизненный челлендж, поскольку до этого я никогда не руководила банком. Это другая жизнь, другие вызовы, постоянное общение с регулятором в Центральном Банке. Нужно было выключить в себе человека бизнеса, а смотреть на весь банк целиком – где он теряет, зарабатывает деньги, соответственно – оптимизировать процесс.

«Юниаструм-Банк» продали новому акционеру в конце 2015 года. Уже с новым акционером мы выводили банк на прибыль, произошло слияние с крупным банком «Восточный» в феврале 2017 года. В итоге, объединенный банк стал тридцатым по величине активов в России.

Это моя банковская история. В феврале 2017 года в процессе объединения банка возник вопрос – работать далее кризисным менеджером в банке или сделать то, к чему лежит душа.

хостел

– Почему гостиничный бизнес?

– Пока я работала в «Юниаструм-Банке», смотрела как наши клиенты-бизнесмены открывают бизнес – как выбирают направление, вкладывают деньги. Из тех бизнесов, которые я смотрела, сфера гостеприимства мне понравилась больше всего.

Я проанализировала то, что есть на рынке. Хостелы и бюджетные средства размещения мне показались перспективной нишей – это единственная отрасль в России, в которой нет федеральных сетей. Если в гостиничном бизнесе мы видим международные сети, то в хостельном бизнесе их просто нет. Есть небольшие объединения и сети хостелов по 10-20 объектов. Большинство из них развивается по франшизе. Франшиза такая, по которой не очень соблюдаются стандарты сервиса – даже внутреннего дизайна. Если вы приезжаете в хостел, принадлежащий какой-то сети, нет гарантии, что там будет такой же уровень сервиса и привычное вам окружение. Приезжая в Hilton в любой части мира, вы открываете дверь – и там все привычное. Этого в России нет, в этом есть ниша. Я купила франшизу, которая понравилась мне разумностью, и почти два года уже этим занимаюсь.

– Сейчас исключительно гостиничным бизнесом занимаетесь?

– У меня есть небольшие проекты в банковской отрасли – в основном консультации средних, малых банков – не только в России, но и в странах СНГ. Пока интересных задач в банковском бизнесе для себя не вижу.

хостел1

– Можно ли назвать «хостельную» сферу творческой?

– Конечно. Это очень творческий процесс. Вы постоянно общаетесь с молодежью – наши клиенты 23-30 лет, нужно все время их слушать, придумывать – что сделать, чтобы им было комфортнее и удобнее, чтобы они у нас задерживались надолго. Если клиенты дали обратную связь управляющему или владельцу хостела и через два дня разговора их пожелания уже претворены в жизнь, то они сразу думают – «здесь меня слушают и понимают, здесь я готов оставаться надолго».

Очень важна домашняя клиентоориентированная обстановка – и главное, показывать результат взаимодействия на конкретных примерах. Я очень прислушиваюсь к тому, что говорят мои клиенты.

хостел2

– За два года каких успехов удалось достичь в этой нише?

– У меня сейчас два работающих объекта. Их нельзя назвать хостелами в привычном понимании, потому что это скорее место для постоянного проживания молодых и креативных ребят. Мы предпочитаем называть пространство модным словом ко-ливинг – эту трансформацию прошли за три года. Мы научились создавать красивые и удобные пространства для нашей категории клиентов – молодежи.

Из достижений – половина клиентов у нас живет постоянно, эта доля увеличивается, из-за этого у нас гораздо меньше, чем в среднем по рынку расходы на привлечение клиентов. Остальные 50 % клиентов к нам приходят из различных ресурсов бронирования, а им нужно платить комиссию, которая иногда достигает 20 %. Половина клиентов, условно, к нам приходят бесплатно, половина – с сайтов бронирования. Соответственно, наши расходы в два раза меньше на тот же объем выручки, чем у большинства наших конкурентов.

Мы успешно, практически не затрачивая денег, продвигаем наши объекты в социальных сетях – в основном это Instagram и «ВКонтакте». Я предпочитаю искать молодых, амбициозных, талантливых ребят, а не дорогие пафосные агентства, которые специализируются на услугах. Именно такие ребята, на мой взгляд, работают с удовольствием.

К примеру, Instagram ведет одна из наших администраторов. Я посмотрела ее собственный Instagram, мне он очень понравился – девушка пишет интересные тексты, ловит великолепные моменты фотографиями – жизненные, домашние. Этим же она делает аккаунт наших объектов привлекательным. Там, естественно, есть ссылка на сайт и на собственный ресурс бронирования. Из Instagram к нам приходят около 10 % клиентов, которые фактические нам не стоят ничего – только чуть-чуть продвижения аккаунтов. «ВКонтакте» мы в основном используем для исследования.

В отличие от большинства хостелов мы очень внимательно следим за потребностями клиентов, постоянно спрашиваем их о том, что они хотят в структурированном интервью. В чем заключается основная ценность проживания в наших ко-ливингах? От чего они готовы отказаться, а что нужно обязательно? Из ответов складывается формат ко-ливинга, который дальше можно масштабировать.

– Какие цели на будущее в бизнесе?

– За неполных два года мы подошли к тому, что дальше проект можно развивать в федеральную сеть. Мы четко понимаем, на чем зарабатывать деньги, как максимизировать выручку и минимизировать расходы, дальше в планах открывать новые объекты. Амбиций достаточно.

– Новые объекты планируете открывать по России?

– Да, пока по России.

хостел3

– Опишите свой стандартный рабочий день. Насколько он полон обязанностями по хостелам?

– Я работаю допоздна. Мой рабочий день начинается в 11:00, а работаю я примерно до 2:00 ночи. Сегодня с утра я проверяла отчеты за предыдущий день – по выручке, загрузке, изучала инциденты, происшествия. Я похвалила оба объекта за хорошую выручку, с дежурными администраторами подискутировали на тему – почему у нас постоянно падает доля наличных. 80 % выручки у нас идет по картам – через эквайринг, и это хорошо.

Дальше мы проанализировали отзывы на сайтах бронирования за последнюю неделю и увидели, что увеличивается количество жалоб на грязь и шум – именно в том здании, которое снимаем. Дело в том, что сейчас в соседнем крыле владелец ведет ремонт – соответственно, клиенты жалуются.

Что я сделала? Попросила сотрудников снять вживую эту грязь, пыльные перила, переправила владельцу. Ситуация серьезна – если неделю назад наш рейтинг был 9, а теперь упал до 8,7 – это существенно. С владельцем соседнего помещения мы выяснили ситуацию, через два часа все было чисто. Это рядовые ситуации, с которыми тоже приходится сталкиваться. Мне это не сложно.

Далее я разговаривала по поводу аренды помещения под новый хостел. Мы очень бурно дискутировали – у меня есть определенная финансовая модель, в которую надо уложиться. Попытки взять с меня лишних денег я пресекала жестко.

Сейчас я еду на вторую встречу в один из российских университетов, где мы будем обсуждать возможность применения форматов размещения, которые у меня есть для проживания студентов. Сложный вопрос.

К примеру, вчера ко мне приезжал потенциальный инвестор, который хотел бы вложить средства в мой следующий объект. Мы изучали существующий хостел, его концепцию, планировки, финансовые модели – я рассказывала, как работает бизнес. Я спокойно рассказываю ноу-хау для успешного бизнеса в финансовом плане – понимаю, что без тех знаний, которые есть у меня и моей команды, воспроизвести на деле сложно.

На поздний вечер оставляю презентации для инвесторов, расчеты новых объектов – я все делаю сама. У меня есть помощники, которые делают красивые презентации, на аутсорсинге – финансовые аналитики, которые досчитывают модели. Основные данные даю я.

хостел0

– Какие советы дадите начинающим игрокам малого бизнеса по части хостелов и малых отелей?

– Внимательно считать финансовую модель – не забывать закладывать около 20 % на открытие хостела дополнительно, потому что обязательно вылезут дополнительные расходы.

Обязательно учитывать, что первые несколько месяцев хостел будет работать в убыток – вы не можете в первые месяцы вывести его в прибыль. Нужно быть очень умным либо очень удачливым. Запас денег на первые несколько месяцев покроет так называемый кассовый разрыв.

Я бы не советовала открывать хостелы и мини-отели площадью меньше 300 кв. м., потому что для работы с клиентами вам нужно определенное количество персонала.

Есть фиксированная цена – условно скажем, 150 000 рублей в месяц, которую вы потратите на хостел или мини-отель любого размера для того, чтобы он просто функционировал. Чем меньше площадь и выручка, тем большую часть от нее занимает фиксированная цена. Есть технологии для мини-отелей и апарт-отелей, когда, к примеру, ресепшн не нужна и есть цифровые замки, открываемые дистанционно. Пока я не могу сказать, что эта система может работать без сбоев – я хочу набраться опыта и посмотреть на эту инновацию издалека.

Важно, чтобы в хостелах всегда было чисто, чистота – это один из ключевых параметров, благодаря которому вы держите высокую цену.

Есть определенный предел размера арендной платы, выше которого не имеет смысла арендовать помещение. Надо очень внимательно считать финансовый план – сколько денег вам нужно на запуск объекта, точно рассчитать предстоящие расходы при функционировании. Надо иметь два сценария – реалистичный и оптимистичный. Оптимистичный лучше не считать, он никогда не срабатывает. Но надо посчитать так, что даже при пессимистичном сценарии вы сможете покрывать расходы, не уходить в минус.

Самое главное – делать как для себя. Только в таком случае чувствуется душа, нестандартное отношение к делу, интерьер получается не такой, как у всех. В этом интерьере приятно жить – у вас всегда будут постояльцы.

Оцените материал:
rating: 
No votes yet