Welcome Times продолжает совместно с основателем HOMS Алексеем Прясловым серию авторских публикаций, посвященных современному финансовому управлению в гостиничном бизнесе.
В своей колонке эксперт показывает, как финансисту выйти за рамки подготовки отчетности и стать полноценным участником принятия управленческих решений.
В прошлой публикации Алексей Пряслов рассказал, почему при презентации финансовых результатов главное не объем данных, а способность сразу показать руководителю ключевой вывод, его влияние на бизнес и возможные варианты действий.
Сегодня эксперт рассказывает том, как финансисту отеля перейти от отчетности к влиянию на бизнес.
Современные бизнес-лидеры тонут в отчетах, но жаждут смысла.
У отеля очень много данных, но отельеры испытывают трудности с преобразованием этих данных в решения. Вот тут вступает в дело финансист отеля.
Его задача — не просто сообщать о цифрах, а интерпретировать их, переводить и превращать в действия. Если отель не знает, что делать с вашим анализом, значит, работа проведена впустую.
Сегодня я расскажу вам как превратить метрики в истории, определяющие решения.
Три шага для превращения метрик в смысл
Шаг 1. Выберите наиболее важные метрики.
Не все метрики одинаковы. Важны те, на которые менеджмент способен повлиять. Вы можете показать, что расходы на туристический налог выросли в два раза по сравнению с прошлым годом, но ставка туристического налога от менеджмента отеля никак не зависит.
Всегда концентрируйтесь на показателях, которые ведут к принятию решений.
Шаг 2. Следите за опережающими индикаторами.
Выручка, расходы и прибыль, как правило являются метриками следствия - они говорят, что произошло, но не почему. Ваша задача — копать глубже.
Например, падение выручки по номерному фонду часто является следствием изменения рыночных условий. В отельной индустрии за это отвечают Revenue Generation Index (RGI), Market Share (MS) и Revenue Share (RS).
Важно, чтобы можно было на одном дашборде видеть и метрики отеля, и рыночные опережающие индикаторы. Так, например, сделано в HOMS. Когда вы связываете финансовую метрику с опережающим индикатором, вы даёте отелю возможность влиять на результаты.
Шаг 3. Свяжите каждую метрику с приоритетом бизнеса.
Это шаг, который большинство людей пропускают. Покажите, как данные поддерживают ключевые стратегические цели — будь то рост, доля рынка, эффективность или удовлетворённость клиентов. Когда ваши цифры говорят на языке бизнеса, люди слушают.
Именно это превращает анализ во влияние.
Если ваша презентация заканчивается, и аудитория не знает, что делать дальше, значит, вы не рассказали историю, а просто поделились информацией.
Сторителлинг всегда должен выполнять следующее:
- Раскрывать причины изменений.
- Объяснять почему это важно.
- Формулировать призыв к действию — что следует сделать дальше.
Когда финансист рассказывает чёткую историю бизнеса, работа финансиста не просто влияет на решения, но и движет ими.
Правда в том, что, превращая метрики в смысл, вы помогаете аудитории увидеть, что важно и что делать дальше.
В следующей статье мы покажем, как визуализация помогает сторителлингу.
Интересные статьи:
► Почему инвесторы в гостиничный бизнес начинают смотреть на наукограды
► Галина Кайданович: «Главная проблема большинства ресторанов — не команда, а собственник»
► Эльвира Фаттякетдинова: «Pet-friendly перестает быть дополнительной услугой и становится базовым стандартом гостиничного рынка»
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
