Welcome Times запускает авторскую колонку Алексея Пряслова, основателя HOMS.
В серии материалов эксперт расскажет, почему современному финансисту недостаточно уметь анализировать данные и как превратить отчетность в инструмент влияния на управленческие решения.
Первая публикация цикла посвящена искусству превращать цифры в истории, которые понимают собственники, инвесторы и генеральные менеджеры.
От цифр к истории
Введение
Я уже много лет занимаюсь финансовым менеджментом, включая анализ результатов детальности гостиниц. И вот, что я заметил - люди, получавшие повышение, очень часто не были лучшими аналитиками. Они были отличными рассказчиками. Они знали, как доходчиво объяснить, что происходит в отеле.
В этой связи я вспоминаю сцену из фильма «Предел риска», где владелец инвестиционного банка, миллиардер Джон Талд (актер Джереми Айронс) просит аналитика объяснить суть проблемы так, чтобы это понял шестилетний ребенок.
Рассказчики превращают финансовые отчеты в истории. И становятся надёжными советниками GMа и владельца гостиницы.
Но я видел и другое – талантливых финансистов, которые оставались незамеченными, потому что не могли доходчиво объяснить, что на самом деле происходит в отеле и что делать дальше.
У финансистов часто есть технические навыки. Но отсутствуют навыки объяснения полученных данных максимально простым языком.
Я надеюсь, этот цикл статей поможет амбициозным финансистам понять как данные превращать в истории.
Вы узнаете, к чему на самом деле прислушиваются руководители, как строить презентации, которые стимулируют действия, и что необходимо для позиционирования себя как стратегического партнёра, а не бухгалтера.
Стать партнером, а не гуру цифр
Пятнадцать лет назад я перебрался из Иваново в Москву в гостиничную девелоперскую компанию.
К тому времени у меня уже был достаточно большой финансовый бэкграунд – организовано финансирование строительства двух отелей, защищено большое количество годовых бюджетов. Я чувствовал себя уверенно.
И с этой уверенностью я пришел на Совет директоров. В руках у меня были таблицы формата А3 с помесячным план/факт анализом и прогнозом до конца года. Мой доклад длился три минуты. После чего председатель Совета директоров резко, в свойственной строителю манере, меня остановил.
Смысл его послания сводился к следующему:
Далее он повернулся к генеральному директору (моему руководителю). Разговор длился не более пяти минут. По итогам было принято решение, в каком направлении будет развиваться весь наш холдинг.
Я был поражён. И, конечно, спросил генерального директора - что пошло не так. Он сказал то, что я никогда не забуду:
Это совещание стало для меня сигналом пробуждения. Думаю, у многих из вас было что-то похожее.
Неприятная правда об анализе
Финансисты запрограммированы на точность. Чистые данные. Безупречная логика. Объяснение отклонений. Однако отличный анализ не ведёт автоматически к отличным решениям.
Дело не в цифрах. Дело в том, как вы говорите и что конкретно предлагаете. Если ваш анализ не влияет на принятие решений, неважно, насколько он совершенен.
«Последняя миля» вашей работы, история с конкретными предложениями — вот что действительно важно.
Ошибка, которая лишает тебя доверия
Какая самая распространённая ловушка для финансиста? Мнение, что данные говорят сами за себя.
Это не так. Данным нужен голос. И этот голос — вы. Вы должны придать анализу смысл, контекст, ход повествования, чтобы лидеры быстро поняли, почему для них это важно.
Есть ещё одна ловушка: верить, что нужно вести руководителей по каждой строке отчета. Это не так.
Руководители не хотят проходить ваш путь. Им нужно, чтобы вы выделили главное – то, что определяет принятие решения. Именно поэтому начните свое повествование с самого важного. Начинайте с вывода, а не с процесса.
Вместо того чтобы слушать весь ваш анализ, руководители сразу схватывают суть, выводы. Когда вы начинаете с главных выводов, вы проявляете уважение к времени руководителей и показываете, что понимаете важность решений, а не деталей. Это изменит отношение к вам со стороны руководства.
Давайте потренируемся
Прежде чем анализировать результаты, остановитесь и спросите себя: «Кто моя аудитория и что для нее важнее всего?».
Анализ с учётом интересов аудитории с самого начала фокусирует на главном для этой аудитории, и вы становитесь более убедительным. Так вы перестаёте быть «цифровым сухарем» и становитесь стратегическим партнёром, на которого руководство полагается при принятии важных решений.
В следующей статье мы расскажем, как руководители слушают и как структурировать свое выступление, чтобы оно запомнилось.
Интересные статьи:
► Как мы вырастили выручку отеля в 2026 году относительно 2025 года: кейс без чудес
► Программы для бронирования отелей: топ-11 решений для отельеров
► Сочи уходит в восстановительный отдых: новый запрос курортного сезона-2026
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
