Топ-5 сложностей при внедрении revenue-менеджмента
1. Отсутствие быстрого доступа к данным и аналитике. Большое количество ручной аналитической работы.
2. Необходимость пересмотра цен в зависимости от поведения конкурентов. Отсутствие полного и содержательного анализа рынка.
3. Отсутствие типового подхода в методологии управления ценами для каждого отеля.
4. Сложность определения ценовой политики при дефиците вводных данных.
5. Отсутствие инструментария для контроля продаж и принятия ценовых решений.
1. Отсутствие быстрого доступа к данным и аналитике для оперативного принятия решений. При принятии решений о цене необходимо учитывать различные данные: piсk-up номеров, исторические данные по глубине продаж, цены конкурентов в режиме онлайн, информацию о мероприятиях в городе. Не у каждого отеля есть возможность быстро консолидировать эти данные и оперативно принимать решение, а время в данном случае – ключевой фактор. Потерял время – потерял деньги.
2. Стратегия по принятию цены всегда пересматривается в зависимости от поведения конкурентов. Например, отель знает о каком-либо предстоящем крупном мероприятии и готов значительно повышать цены, а конкуренты удерживают цены на прежнем уровне.
3. Revenue Management работает только на рынках с динамичным спросом. Если в городе нет крупных мероприятий или других катализаторов спроса, будет сложно реализовывать возможности, которые дает ревеню менеджмент.
4. Каждый объект требует индивидуального подхода в методологии управления ценой: так, например, для загородного отеля необходимо учитывать фактор погоды, в то время как для бизнес-отеля этот фактор не важен.
Revenue Management — это прежде всего работа с анализом данных и принятия решений связанных с доходами и ценами на основе их.
Чтобы принятые решения по увеличению или снижению открытых цен или запуску тарифов с акциями настроить в своей PMS/АСУ, приходится проделывать огромную ручную работу.
Особенно, это сложно в крупных отелях, где есть разные группы тарифов и сегменты, и нет интеграции с менеджерами каналов и модулями бронирований.
Но благо, сейчас многие провайдеры систем PMS/АСУ поняли важность наличия удобного функционала в своих системах для работы с динамическими тарифами, и во многих системах уже есть возможность динамического управления на основе календаря тарифов с типами дней или уровнями цен.
Если же говорить про сложности в расчетах цен и тарифов, то тут я часто сталкивался с проблемой, как заранее рассчитать свою ценовую политику на следующий год, когда очень мало вводных для понимания как будет вести себя спрос. Эффективным способом было взять данные текущего и прошлого года, оценить спрос на рынке на основе данных STR или аналитики рынка.
Но с каждым годом я понимал, что как бы ты детально не рассчитывал ценовые стратегии заранее, ситуация на рынке постоянно меняется. А отель, заранее утвердивший свою политику цен на год, может стать заложником собственных же расчетов и потерять возможности в увеличении дохода. Поэтому, сейчас я всем отельерам рекомендую настраивать максимально гибкую ценовую модель и избегать какие либо стандартизации связанные с ценами.
При всей схожести проблем в отелях, решение каждой из задач в каждой отдельно взятой гостинице имеет свои особенности, что не позволяет просто масштабировать практики и одинаково работать с каждым объектом. Это можно назвать первоочередной спецификой работы в области revenue management, в частности при ведении нескольких различных объектов.
Также важно отметить, что многие ошибки или сложности в области Revenue Management возникают по причине нерешенности базовых, структурных задач в продажах, в управлении, в коммуникации между департаментами.
Ниже приведу лишь некоторые типичные задачи, которые приходится решать в отелях для формирования оптимальной структуры продаж и реализации методов управления доходом:
- Корректировка организационной структуры отеля.
- Всесторонний контроль всех процессов, связанных с бронированием и продажами.
- Формирование или изменение правил и политики продаж.
- Формирование и подбор подходящего инструментария для контроля продаж и принятия ценовых решений.
- Операционная “борьба” за ценовые решения.
- Поиск оптимальности продаж и пояснение результатов по отношению к планам/бюджетам.
Минимально для формирования такого инструмента нужны данные из PMS (внутренние изменения в отеле) и с rate shopper (внешние данные, рынок, конкуренты), из которых берется нужная оперативная информация. Могу с уверенностью сказать, что в 95% случаев этого достаточно для качественного и количественного изменения результатов работы отелей.
Важно отметить, что рынок в любой локации имеет свою динамику и особенности, даже если кажется, что на нем ничего не происходит.
Приведенные выше задачи – это лишь общая часть задач, с которыми приходится работать в рамках revenue management. В последующих материалах расскажу о них более подробно. В рамках данного комментария подчеркну, что степень их сложности и трудоемкости в работе с каждым объектом разная, но без комплексного решения этих задач результативность всей работы с отелем будет низкая.
Динамическое ценообразование в отеле на сегодняшний день наиболее выгодный вариант для максимизации прибыли и доходов.
Если неправильно составить Compset, то и расчет тарифной сетки для динамики будет неверным, соответственно и доходность это не увеличит. Сложности обычно вызывают объекты, у которых классификация 4*, а по факту сервис и другие показатели соответствуют только 3* или подобные случаи.
Если она уже есть в отеле, то ее нужно перепроверить: процентное соотношения в долях дохода и загрузки, и наполнение по тарифам. Если ее в отеле нет, то все создавать с нуля, так как это еще один из основных моментов, которым руководствуется ревеню менеджер.
Календарь мероприятий будет своего рода маяком на протяжении всего календарного года.
Их может быть от одной до нескольких в зависимости от того, какую цель преследует объект и насколько гибким он готов быть. Оптимально создать сразу несколько сеток: BAR, FLAT Rates, Tour rate и Corp rates.
Многие генеральные менеджеры и собственники сталкиваются с непониманием специфики динамического ценообразования и задача ревеню менеджера четко и понятно объяснить все плюсы и минусы.
Применение динамического ценообразования становится все более необходимым условием для успешного развития отеля. Задача отеля состоит в том, чтобы продать большую часть номерного фонда по максимально высокой цене. Однако рынок очень конкурентоспособен и нестабилен, поэтому отелю с особой тщательностью приходится определять оптимальную цену, предлагаемую в каждую конкретную дату.
Практика динамического ценообразования состоит в том, что отель постоянно контролирует стоимость и варьирует ее в соответствии с рыночными условиями, таким образом имея возможность менять цену в любой момент.
В реальном мире существует ряд проблем в применении динамического ценообразования.
1. Отели, использующие такую стратегию подвергаются интенсивной критике со стороны гостей. Гости испытывают недовольство и раздражение узнав о том, что цены на номера колеблются. В связи с этим, существует риск потери гостя, который узнав о внезапном повышении тарифа до совершения бронирования может и вовсе отказаться от него.
2. Второй риск, состоит в потери туристических и корпоративных партнеров, которые применяют фиксированные тарифы и не готовы к продаже отеля по динамическим ценам.
Сейчас динамическое ценообразование требует от менеджмента отеля знания основных рынков и четкого понимания алгоритмов для расчета выгодной цены. Анализ и сбор информации приходится делать вручную и занимает очень много времени.
К сожалению, установка автоматизированной программы не всегда доступна из-за высокой стоимости программного обеспечения. Особенно, это относится к малым объектам размещения. Такая система сама будет давать рекомендации по установлению оптимального тарифа, учитывая все подробные данные расширенной аналитики для объяснения и оценки прошлой и будущей эффективности отеля.
Каждый отель вправе самостоятельно принимать решения, как ему успешно и безболезненно внедрить систему динамического ценообразования, а также как подготовить к этому своих гостей и партнеров. Однако, в существующей быстро меняющейся гостиничной индустрии становится очевидным неизбежность внедрения этой системы в целях увеличения операционных показателей.
Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 10 лет. Искусство управления доходами позволило максимизировать прибыльность отелей. Поэтому сегодня многие гостиницы используют в своей ежедневной практике понятие revenue management (RM), или управление доходами. Три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта.
Кроме того,важным элементом в определении revenue management является понятие Big Data. Big Data — это микро- и макро- данные получаемые из внутренних и внешних источников, изменение которых способно повлиять на уровень цен и загрузку гостиницы.
Примеры таких микроданных: сведения из профайла гостя, тарифы, количество заявок или запросов по каждому сегменту, отмена или отказы от бронирования, незаезды, каналы бронирования и т.п. Примеры макроданных: обзор показателей по рынку и конкурентам, доля рынка, различные события в конкретную дату, включая разовые и циклические мероприятия, погода, оценки гостей, рейтинг отелей и т.д.
Предприятиям гостиничной индустрии стоит собирать как можно больше подробных данных о гостях и произведённых ими бронированиях, и о внешних факторах. В дальнейшем можно выявлять закономерности и управлять ими. Аналитика большего объема данных может, например, выявить новый сегмент для гостиничного комплекса и не упустить дополнительную выручку.
Сбор данных и его аналитика является основной сложной задачей в управлении доходами. Для ее решения используют автоматизированные гостиничные системы, менеджеры управления каналами бронирования, системы CRM, cистемы по управлению доходами и т.д.
Не все отели могут позволить подключение перечисленных систем и их синхронизацию, поэтому собирают данные вручную. В любом случае, нужны специалисты в области управления доходами для правильной аналитики данных, для применения методов управления доходами.