5 сложных задач при внедрении revenue-менеджмента в отеле: опыт практиков

1. Отсутствие быстрого доступа к данным и аналитике для оперативного принятия решений. При принятии решений о цене необходимо учитывать различные данные: piсk-up номеров, исторические данные по глубине продаж, цены конкурентов в режиме онлайн, информацию о мероприятиях в городе. Не у каждого отеля есть возможность быстро консолидировать эти данные и оперативно принимать решение, а время в данном случае – ключевой фактор. Потерял время – потерял деньги.

3. Revenue Management работает только на рынках с динамичным спросом. Если в городе нет крупных мероприятий или других катализаторов спроса, будет сложно реализовывать возможности, которые дает ревеню менеджмент.

Revenue Management — это прежде всего работа с анализом данных и принятия решений связанных с доходами и ценами на основе их.

Особенно, это сложно в крупных отелях, где есть разные группы тарифов и сегменты, и нет интеграции с менеджерами каналов и модулями бронирований.

Если же говорить про сложности в расчетах цен и тарифов, то тут я часто сталкивался с проблемой, как заранее рассчитать свою ценовую политику на следующий год, когда очень мало вводных для понимания как будет вести себя спрос. Эффективным способом было взять данные текущего и прошлого года, оценить спрос на рынке на основе данных STR или аналитики рынка.

При всей схожести проблем в отелях, решение каждой из задач в каждой отдельно взятой гостинице имеет свои особенности, что не позволяет просто масштабировать практики и одинаково работать с каждым объектом. Это можно назвать первоочередной спецификой работы в области revenue management, в частности при ведении нескольких различных объектов.

Ниже приведу лишь некоторые типичные задачи, которые приходится решать в отелях для формирования оптимальной структуры продаж и реализации методов управления доходом:

Минимально для формирования такого инструмента нужны данные из PMS (внутренние изменения в отеле) и с rate shopper (внешние данные, рынок, конкуренты), из которых берется нужная оперативная информация. Могу с уверенностью сказать, что в 95% случаев этого достаточно для качественного и количественного изменения результатов работы отелей.

Приведенные выше задачи – это лишь общая часть задач, с которыми приходится работать в рамках revenue management. В последующих материалах расскажу о них более подробно. В рамках данного комментария подчеркну, что степень их сложности и трудоемкости в работе с каждым объектом разная, но без комплексного решения этих задач результативность всей работы с отелем будет низкая.

Динамическое ценообразование в отеле на сегодняшний день наиболее выгодный вариант для максимизации прибыли и доходов.

Многие генеральные менеджеры и собственники сталкиваются с непониманием специфики динамического ценообразования и задача ревеню менеджера четко и понятно объяснить все плюсы и минусы.

Применение динамического ценообразования становится все более необходимым условием для успешного развития отеля. Задача отеля состоит в том, чтобы продать большую часть номерного фонда по максимально высокой цене. Однако рынок очень конкурентоспособен и нестабилен, поэтому отелю с особой тщательностью приходится определять оптимальную цену, предлагаемую в каждую конкретную дату.

В реальном мире существует ряд проблем в применении динамического ценообразования.

Сейчас динамическое ценообразование требует от менеджмента отеля знания основных рынков и четкого понимания алгоритмов для расчета выгодной цены. Анализ и сбор информации приходится делать вручную и занимает очень много времени.

Каждый отель вправе самостоятельно принимать решения, как ему успешно и безболезненно внедрить систему динамического ценообразования, а также как подготовить к этому своих гостей и партнеров. Однако, в существующей быстро меняющейся гостиничной индустрии становится очевидным неизбежность внедрения этой системы в целях увеличения операционных показателей.

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 10 лет. Искусство управления доходами позволило максимизировать прибыльность отелей. Поэтому сегодня многие гостиницы используют в своей ежедневной практике понятие revenue management (RM), или управление доходами. Три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта.

Примеры таких микроданных: сведения из профайла гостя, тарифы, количество заявок или запросов по каждому сегменту, отмена или отказы от бронирования, незаезды, каналы бронирования и т.п. Примеры макроданных: обзор показателей по рынку и конкурентам, доля рынка, различные события в конкретную дату, включая разовые и циклические мероприятия, погода, оценки гостей, рейтинг отелей и т.д.

Сбор данных и его аналитика является основной сложной задачей в управлении доходами. Для ее решения используют автоматизированные гостиничные системы, менеджеры управления каналами бронирования, системы CRM, cистемы по управлению доходами и т.д.