5 сложных задач при внедрении revenue-менеджмента в отеле: опыт практиков

Ноябрь 5, 2019

Источник фото: Pixabay

Редакция Welcome Times провела исследование опыта отельеров по внедрению revenue-менеджмента в отеле. Мы собрали 5 самых распространенных проблем и задач, которые стоят перед revenue-менеджерами в отеле. В материале мы более детально прокомментировали эти и другие аспекты работы RM.

Топ-5 сложностей при внедрении revenue-менеджмента

1. Отсутствие быстрого доступа к данным и аналитике. Большое количество ручной аналитической работы.

2. Необходимость пересмотра цен в зависимости от поведения конкурентов. Отсутствие полного и содержательного анализа рынка.

3. Отсутствие типового подхода в методологии управления ценами для каждого отеля.

4. Сложность определения ценовой политики при дефиците вводных данных.

5. Отсутствие инструментария для контроля продаж и принятия ценовых решений.

Опытом делится Екатерина Дудина, revenue manager компании USTA Hotels

1. Отсутствие быстрого доступа к данным и аналитике для оперативного принятия решений. При принятии решений о цене необходимо учитывать различные данные: piсk-up номеров, исторические данные по глубине продаж, цены конкурентов в режиме онлайн, информацию о мероприятиях в городе. Не у каждого отеля есть возможность быстро консолидировать эти данные и оперативно принимать решение, а время в данном случае – ключевой фактор. Потерял время – потерял деньги.

2. Стратегия по принятию цены всегда пересматривается в зависимости от поведения конкурентов. Например, отель знает о каком-либо предстоящем крупном мероприятии и готов значительно повышать цены, а конкуренты удерживают цены на прежнем уровне.

3. Revenue Management работает только на рынках с динамичным спросом. Если в городе нет крупных мероприятий или других катализаторов спроса, будет сложно реализовывать возможности, которые дает ревеню менеджмент.

4. Каждый объект требует индивидуального подхода в методологии управления ценой: так, например, для загородного отеля необходимо учитывать фактор погоды, в то время как для бизнес-отеля этот фактор не важен.

Опытом делится Анатолий Бурдаков, основатель компании по цифровому маркетингу

Revenue Management — это прежде всего работа с анализом данных и принятия решений связанных с доходами и ценами на основе их.

Чтобы принятые решения по увеличению или снижению открытых цен или запуску тарифов с акциями настроить в своей PMS/АСУ, приходится проделывать огромную ручную работу.

Особенно, это сложно в крупных отелях, где есть разные группы тарифов и сегменты, и нет интеграции с менеджерами каналов и модулями бронирований.

Но благо, сейчас многие провайдеры систем PMS/АСУ поняли важность наличия удобного функционала в своих системах для работы с динамическими тарифами, и во многих системах уже есть возможность динамического управления на основе календаря тарифов с типами дней или уровнями цен.

Если же говорить про сложности в расчетах цен и тарифов, то тут я часто сталкивался с проблемой, как заранее рассчитать свою ценовую политику на следующий год, когда очень мало вводных для понимания как будет вести себя спрос. Эффективным способом было взять данные текущего и прошлого года, оценить спрос на рынке на основе данных STR или аналитики рынка.

Но с каждым годом я понимал, что как бы ты детально не рассчитывал ценовые стратегии заранее, ситуация на рынке постоянно меняется. А отель, заранее утвердивший свою политику цен на год, может стать заложником собственных же расчетов и потерять возможности в увеличении дохода. Поэтому, сейчас я всем отельерам рекомендую настраивать максимально гибкую ценовую модель и избегать какие либо стандартизации связанные с ценами.

Опытом делится Сергей Данильченко, директор по управлению доходом Rossi Boutique Hotel & SPA

При всей схожести проблем в отелях, решение каждой из задач в каждой отдельно взятой гостинице имеет свои особенности, что не позволяет просто масштабировать практики и одинаково работать с каждым объектом. Это можно назвать первоочередной спецификой работы в области revenue management, в частности при ведении нескольких различных объектов.

Также важно отметить, что многие ошибки или сложности в области Revenue Management возникают по причине нерешенности базовых, структурных задач в продажах, в управлении, в коммуникации между департаментами.

Ниже приведу лишь некоторые типичные задачи, которые приходится решать в отелях для формирования оптимальной структуры продаж и реализации методов управления доходом:

Корректировка организационной структуры отеля.
Всесторонний контроль всех процессов, связанных с бронированием и продажами.
Формирование или изменение правил и политики продаж.
Формирование и подбор подходящего инструментария для контроля продаж и принятия ценовых решений.
Операционная “борьба” за ценовые решения.
Поиск оптимальности продаж и пояснение результатов по отношению к планам/бюджетам.

Минимально для формирования такого инструмента нужны данные из PMS (внутренние изменения в отеле) и с rate shopper (внешние данные, рынок, конкуренты), из которых берется нужная оперативная информация. Могу с уверенностью сказать, что в 95% случаев этого достаточно для качественного и количественного изменения результатов работы отелей.

Важно отметить, что рынок в любой локации имеет свою динамику и особенности, даже если кажется, что на нем ничего не происходит.

Приведенные выше задачи – это лишь общая часть задач, с которыми приходится работать в рамках revenue management. В последующих материалах расскажу о них более подробно. В рамках данного комментария подчеркну, что степень их сложности и трудоемкости в работе с каждым объектом разная, но без комплексного решения этих задач результативность всей работы с отелем будет низкая.

Опытом делится Екатерина Богаченкова, руководитель отдела продаж апарт-отеля «Ханой-Москва»

Динамическое ценообразование в отеле на сегодняшний день наиболее выгодный вариант для максимизации прибыли и доходов.

1. Первая проблема, с которой может столкнуться ревеню менеджер — это правильно и грамотно оценить рынок, в котором должен работать объект

Если неправильно составить Compset, то и расчет тарифной сетки для динамики будет неверным, соответственно и доходность это не увеличит. Сложности обычно вызывают объекты, у которых классификация 4*, а по факту сервис и другие показатели соответствуют только 3* или подобные случаи.

2. Неправильная сегментация или её отсутствие

Если она уже есть в отеле, то ее нужно перепроверить: процентное соотношения в долях дохода и загрузки, и наполнение по тарифам. Если ее в отеле нет, то все создавать с нуля, так как это еще один из основных моментов, которым руководствуется ревеню менеджер.

3. Необходимо обязательно создать календарь мероприятий

Календарь мероприятий будет своего рода маяком на протяжении всего календарного года.

4. Сложности в создании тарифных сеток

Их может быть от одной до нескольких в зависимости от того, какую цель преследует объект и насколько гибким он готов быть. Оптимально создать сразу несколько сеток: BAR, FLAT Rates, Tour rate и Corp rates.

Многие генеральные менеджеры и собственники сталкиваются с непониманием специфики динамического ценообразования и задача ревеню менеджера четко и понятно объяснить все плюсы и минусы.

Опытом делится Вера Мишенина, revenue manager MOSS Boutique Hotel

Применение динамического ценообразования становится все более необходимым условием для успешного развития отеля. Задача отеля состоит в том, чтобы продать большую часть номерного фонда по максимально высокой цене. Однако рынок очень конкурентоспособен и нестабилен, поэтому отелю с особой тщательностью приходится определять оптимальную цену, предлагаемую в каждую конкретную дату.

Практика динамического ценообразования состоит в том, что отель постоянно контролирует стоимость и варьирует ее в соответствии с рыночными условиями, таким образом имея возможность менять цену в любой момент.

В реальном мире существует ряд проблем в применении динамического ценообразования.

1. Отели, использующие такую стратегию подвергаются интенсивной критике со стороны гостей. Гости испытывают недовольство и раздражение узнав о том, что цены на номера колеблются. В связи с этим, существует риск потери гостя, который узнав о внезапном повышении тарифа до совершения бронирования может и вовсе отказаться от него.

2. Второй риск, состоит в потери туристических и корпоративных партнеров, которые применяют фиксированные тарифы и не готовы к продаже отеля по динамическим ценам.

Сейчас динамическое ценообразование требует от менеджмента отеля знания основных рынков и четкого понимания алгоритмов для расчета выгодной цены. Анализ и сбор информации приходится делать вручную и занимает очень много времени.

К сожалению, установка автоматизированной программы не всегда доступна из-за высокой стоимости программного обеспечения. Особенно, это относится к малым объектам размещения. Такая система сама будет давать рекомендации по установлению оптимального тарифа, учитывая все подробные данные расширенной аналитики для объяснения и оценки прошлой и будущей эффективности отеля.

Каждый отель вправе самостоятельно принимать решения, как ему успешно и безболезненно внедрить систему динамического ценообразования, а также как подготовить к этому своих гостей и партнеров. Однако, в существующей быстро меняющейся гостиничной индустрии становится очевидным неизбежность внедрения этой системы в целях увеличения операционных показателей.

Опытом делится Гульназ Валеева, заместитель генерального менеджера, руководитель отдела продаж отеля «НОГАЙ»

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 10 лет. Искусство управления доходами позволило максимизировать прибыльность отелей. Поэтому сегодня многие гостиницы используют в своей ежедневной практике понятие revenue management (RM), или управление доходами. Три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта.

Кроме того,важным элементом в определении revenue management является понятие Big Data. Big Data — это микро- и макро- данные получаемые из внутренних и внешних источников, изменение которых способно повлиять на уровень цен и загрузку гостиницы.

Примеры таких микроданных: сведения из профайла гостя, тарифы, количество заявок или запросов по каждому сегменту, отмена или отказы от бронирования, незаезды, каналы бронирования и т.п. Примеры макроданных: обзор показателей по рынку и конкурентам, доля рынка, различные события в конкретную дату, включая разовые и циклические мероприятия, погода, оценки гостей, рейтинг отелей и т.д.

Предприятиям гостиничной индустрии стоит собирать как можно больше подробных данных о гостях и произведённых ими бронированиях, и о внешних факторах. В дальнейшем можно выявлять закономерности и управлять ими. Аналитика большего объема данных может, например, выявить новый сегмент для гостиничного комплекса и не упустить дополнительную выручку.

Сбор данных и его аналитика является основной сложной задачей в управлении доходами. Для ее решения используют автоматизированные гостиничные системы, менеджеры управления каналами бронирования, системы CRM, cистемы по управлению доходами и т.д.

Не все отели могут позволить подключение перечисленных систем и их синхронизацию, поэтому собирают данные вручную. В любом случае, нужны специалисты в области управления доходами для правильной аналитики данных, для применения методов управления доходами.

Материал уже оценили 6 гостей на:

4.2

Автор:

Последние статьи автора: