bnovo.ru

3 слагаемых профилактики кризиса отеля

Июль 25, 2022
Мария Якимовская

Как руководителю вовремя распознать, приближается ли его объект к кризису, найти ресурсы и способы это предотвратить и какие действия для этого предпринять? Об этом вы узнаете из статьи на примере загородного комплекса «Чулково клаб».

«Портфель руководителя» 

Формула профилактики кризиса отеля включает: отчетность, анализ, действие. Чтобы она работала, иначе говоря, чтобы профилактика на вашем объекте была реальная, а не для «галочки», надо: 

1. Научиться составлять простую и понятную отчетность для руководителя, которая через цифры говорит, что происходит с предприятием.

2. Регулярно анализировать отчетность, выявлять точки роста доходов и излишние расходы, скрытые потери (переплата поставщикам, переплата налогов и т.д).

3. Корректировать бизнес-процессы — оптимизировать их (без потери качества) под новый бюджет, чтобы доходы превышали расходы. 

В первую очередь, вам, как руководителю, надо сформировать собственный «Портфель» — набор отчетов, который поможет вам: 

  • контролировать рабочий процесс в нужный момент,
  • понимать, как выполняется план,
  • анализировать полученные результаты,
  • вовремя реагировать на изменение корректировкой бизнес-процессов.

Основные характеристики хорошей отчетности:

  • простая, понятная, планово-фактическая,
  • отвечает на вопросы: сколько зарабатывать? Какие источники доходов? На что израсходовали? Что осталось?

Пример ниже поможет вам понять, что не обязательно иметь громоздкие отчеты, умные формулы и развернутые таблицы, чтобы держать руку на пульсе и вовремя реагировать на изменения. Используя мини отчеты, можно сэкономить массу времени, в том числе сократить интервал от выявления проблемы до принятия конкретных действий по их устранению.

Отчетность

Вся отчетность, необходимая руководителю для принятия управленческих решений состоит из 4 групп:

1. годовой, 

2. ежемесячной, 

3. еженедельной

4. ежедневной 

 

Чтобы нам было понятно, куда идти и что с чем сравнивать, в конце года составляем главный документ будущего года — БДР (бюджет доходов и расходов) план/факт. Опираясь на результаты прошлого года, планируем наши доходы и расходы. Дополняем БДР управленческими отчетами по подразделениям и рекламе.

В рамках каждого месяца мы рассчитываем и планируем среднедневную выручку по подразделениям. И уже потом переходим к её контролю. Для этого у нас есть ежедневные отчеты.

Далее учли, что выручку вам обеспечит стабильный входящий звонок — обложили эту часть контроля отчетами. И затем начали подниматься до контроля недельного и месячного. 

1 группа — ежедневные отчеты

Каждый день анализируем и контролируем: входящий звонок, загрузку, выручку.

В этом нам помогают отчеты:

▸ Ежедневные сводки по подразделениям (отель, ресторан, фитнес) о выручке, скидках и бронированиях. 

▸ Отчет «Входящий звонок».

Предварительно надо для ежедневных отчетов рассчитать нормативы, с которыми будем сравнивать фактические показатели.

Для отеля в нашем примере нормативы такие:

Входящий звонок. 

Норма — 25-30 звонков в день с конверсией от 40%, мероприятия — не менее 1 звонка в день.

Выручка

Делим план по БДР на 30 дней по подразделениям, определяем корректирующий коэффициент на будни и выходные.

Итак, каждый день мы получаем сводки по выручке от подразделений и прикидываем, идём в ногу с планом или нет.

Выводы и действия

Если звонок находится в рамках, то среднедневная выручка будет на уровне плановой.

Если количество звонков «упало» и так держится несколько дней, корректируем бизнес-процессы, принимаем срочные меры по маркетингу: пересматриваем рекламные кампании, корректируем предложения, запускаем акции.

Если упала конверсия, то слушаем звонки и ответы менеджеров, пересматриваем систему мотивации: корректируем верхнюю или нижнюю планку выполнения плана, процент вознаграждения.

2 группа — еженедельные отчеты

Каждую неделю анализируем и контролируем: выполнение плана, оплаты поставщикам.

Используем отчеты:

▸ Сводка по подразделениям. План/факт по отелю, ресторану и фитнес-центру.

▸ Отчет по остаткам денежных средств + платежный календарь.

▸ Отчеты по себестоимости ресторана: динамика цен, отчет по изменению себестоимости.

Для еженедельных отчетов так же необходимо предварительно рассчитать нормативы, на которые будем ориентироваться. 

Выручка

В среднем выручка недели должна составлять 25% от плана с коэффициентом корректировки (100% ме: 4 нед = 25% /нед)

Фудкост

Средний фудкост — не выше 25%, на отдельные блюда — не более 30%

Цены

Изменение цен на продукты — в пределах 15%

Выводы и действия

Каждое утро понедельника руководители подразделений присылают мне сводки, по которым я вижу как прошла неделя и насколько мы близки к выполнению плана.

Если процент выполнения плана в пределах нормы, то продолжаем работать в запланированном режиме.

Если произошел скачек вниз, корректирую платежный календарь.

Для этого смотрю на остатки по счетам. Они помогают понять, какие платежи сократить и расставить приоритеты.

С февраля я перешла на еженедельный анализ фудкоста и цен от поставщиков. Это помогает понять, насколько за неделю выросли цены. 

Если мы видим, что фудкост зашкаливает, а такое было в марте, то наши действия:

  •  выводим дорогие продукты из меню
  •  пересматриваем ТТК
  •  повышаем цены на выходе, увы, иногда и так. 

Лайфхак. Мы сделали интерактивное меню, через qr код, чтобы не тратиться каждый раз на бумагу, когда меняем цены, названия, выходы. 

Лайфхак. Каждая категория скидок у нас идет под своим названием. Поэтому ежедневный отчет по скидкам помогает понять, какая категория гостей нас чаще посещает, и продумать для нее отдельные предложения.

Например, у нас была скидка 15% на день рождения. Заметила, что ресторан активно посещает эта категория гостей. Узнала подробнее, оказалось, что это постояльцы гостиницы, а не люди извне. Тут же создали тариф «Именинник», чтобы усилить поток.

3 группа — ежемесячные отчеты

Каждый месяц анализируем и контролируем:

  •  операционный результат в разрезе каждого подразделения и в целом по комплексу
  •  рекламный бюджет и полученные результаты
  •  соответствие факта заявленному плану
  •  выручку по подразделениям в разрезе точек дохода
  •  расходы по группам

В этом нам помогают отчеты:

▸ По подразделениям: фитнес, отель, ресторан, реклама.

▸ Дополнительно по ресторану: топ продаж, сводный, представительские, отмена предчеков (это формализированные [КЛ1]  отчеты, которые делает любая программа ресторанного учета

▸ Дополнительно по рекламе: отчет по мероприятиям 

▸ Отчет по рекламе

▸ БДР

5 числа я знаю точно, как прошел месяц, потому что к этой дате у меня уже готов сводный отчет, включая управленческие по подразделениям.

Лайфхак. Чтобы получать отчеты как по часам, я включила сроки их предоставления в систему мотивации сотрудников.

Выводы и действия

БДР 

Сначала смотрим план /факт, выявляем расхождения. Затем — операционную прибыль/убыток.

В зависимости от полученного результата принимаем необходимые решения.

Если присутствует расхождение факта с планом в части дохода:

  •  корректируем систему мотивации,
  •  увеличиваем план на следующий период.

Если присутствует превышение факта с планом в части расходов:

  •  сокращаем закупку МБП и ОС,
  •  анализируем группу затрат, в которой произошло расхождение, собираем возможные варианты изменения ситуации. 

Например: увидели, что затраты на электроэнергию превысили допустимые нормы. Установили датчики движения, в саунах поставили кнопку принудительного вызова, закрепили за руководителями подразделений систему экономии электроэнергии. 

В результате сократили потребление на 10%

Если операционный убыток

  •  делаем все вышеуказанное.

Ресторан

Смотрим:

  • общий фудкост и по каждому направлению отдельно, 
  • списания, 
  • что приносит больше всего выручки,
  • какая себестоимость у наших товаров и сколько мы получили за это денег), 
  • финансовый результат, 
  • самые большие цифры дохода и расхода.

В мини-отчетах смотрим: 

  • представительские и отмены предчеков — часто кроется воровство, 
  • результаты инвентаризации — как сработала кухня и факты халатности и воровства,
  • отчеты по скидкам — важен общий % к выручке, чтобы сделать анализ и вывод: не разбрасываемся ли мы скидками.

Фитнес-центр

Смотрим: в процентном соотношении выручку за месяц по фитнес-центру с делением на группы доходов: гостевые визиты (посещения бассейна и тренажерного зала без покупки карты)[КЛ2] , карты, персональные тренировки.  

Если есть отклонения, начинаем думать с отделом продаж и маркетинга как усилить просевшие позиции.

Заключение

Подводя итог, скажу, что каждый руководитель должен формировать себе «портфель отчетов», который поможет ему держать руку на пульсе, вовремя реагировать на изменения, и как результат — эффективно управлять объектом и обеспечить ему надежную профилактику кризиса.

Автор: Мария Якимовская, управляющий партнер многофункционального загородного комплекса Чулково Клаб; основатель сообщества АРДО (Антикризисные решения для отелей); эксперт АМОС (Ассоциация малых отелей Сочи)

Добавить комментарий
Материал уже оценили 6 гостей на:
5
5
Другие оценили статью на 5* из 5. А ваше мнение?