Как руководителю вовремя распознать, приближается ли его объект к кризису, найти ресурсы и способы это предотвратить и какие действия для этого предпринять? Об этом вы узнаете из статьи на примере загородного комплекса «Чулково клаб».
«Портфель руководителя»
Формула профилактики кризиса отеля включает: отчетность, анализ, действие. Чтобы она работала, иначе говоря, чтобы профилактика на вашем объекте была реальная, а не для «галочки», надо:
1. Научиться составлять простую и понятную отчетность для руководителя, которая через цифры говорит, что происходит с предприятием.
2. Регулярно анализировать отчетность, выявлять точки роста доходов и излишние расходы, скрытые потери (переплата поставщикам, переплата налогов и т.д).
3. Корректировать бизнес-процессы — оптимизировать их (без потери качества) под новый бюджет, чтобы доходы превышали расходы.
В первую очередь, вам, как руководителю, надо сформировать собственный «Портфель» — набор отчетов, который поможет вам:
- контролировать рабочий процесс в нужный момент,
- понимать, как выполняется план,
- анализировать полученные результаты,
- вовремя реагировать на изменение корректировкой бизнес-процессов.
Основные характеристики хорошей отчетности:
- простая, понятная, планово-фактическая,
- отвечает на вопросы: сколько зарабатывать? Какие источники доходов? На что израсходовали? Что осталось?
Пример ниже поможет вам понять, что не обязательно иметь громоздкие отчеты, умные формулы и развернутые таблицы, чтобы держать руку на пульсе и вовремя реагировать на изменения. Используя мини отчеты, можно сэкономить массу времени, в том числе сократить интервал от выявления проблемы до принятия конкретных действий по их устранению.
Отчетность
Вся отчетность, необходимая руководителю для принятия управленческих решений состоит из 4 групп:
1. годовой,
2. ежемесячной,
3. еженедельной
4. ежедневной
Чтобы нам было понятно, куда идти и что с чем сравнивать, в конце года составляем главный документ будущего года — БДР (бюджет доходов и расходов) план/факт. Опираясь на результаты прошлого года, планируем наши доходы и расходы. Дополняем БДР управленческими отчетами по подразделениям и рекламе.
В рамках каждого месяца мы рассчитываем и планируем среднедневную выручку по подразделениям. И уже потом переходим к её контролю. Для этого у нас есть ежедневные отчеты.
Далее учли, что выручку вам обеспечит стабильный входящий звонок — обложили эту часть контроля отчетами. И затем начали подниматься до контроля недельного и месячного.
1 группа — ежедневные отчеты
Каждый день анализируем и контролируем: входящий звонок, загрузку, выручку.
В этом нам помогают отчеты:
▸ Ежедневные сводки по подразделениям (отель, ресторан, фитнес) о выручке, скидках и бронированиях.
▸ Отчет «Входящий звонок».
Предварительно надо для ежедневных отчетов рассчитать нормативы, с которыми будем сравнивать фактические показатели.
Для отеля в нашем примере нормативы такие:
Входящий звонок.
Норма — 25-30 звонков в день с конверсией от 40%, мероприятия — не менее 1 звонка в день.
Выручка
Делим план по БДР на 30 дней по подразделениям, определяем корректирующий коэффициент на будни и выходные.
Итак, каждый день мы получаем сводки по выручке от подразделений и прикидываем, идём в ногу с планом или нет.
Выводы и действия
Если звонок находится в рамках, то среднедневная выручка будет на уровне плановой.
Если количество звонков «упало» и так держится несколько дней, корректируем бизнес-процессы, принимаем срочные меры по маркетингу: пересматриваем рекламные кампании, корректируем предложения, запускаем акции.
Если упала конверсия, то слушаем звонки и ответы менеджеров, пересматриваем систему мотивации: корректируем верхнюю или нижнюю планку выполнения плана, процент вознаграждения.
2 группа — еженедельные отчеты
Каждую неделю анализируем и контролируем: выполнение плана, оплаты поставщикам.
Используем отчеты:
▸ Сводка по подразделениям. План/факт по отелю, ресторану и фитнес-центру.
▸ Отчет по остаткам денежных средств + платежный календарь.
▸ Отчеты по себестоимости ресторана: динамика цен, отчет по изменению себестоимости.
Для еженедельных отчетов так же необходимо предварительно рассчитать нормативы, на которые будем ориентироваться.
Выручка
В среднем выручка недели должна составлять 25% от плана с коэффициентом корректировки (100% ме: 4 нед = 25% /нед)
Фудкост
Средний фудкост — не выше 25%, на отдельные блюда — не более 30%
Цены
Изменение цен на продукты — в пределах 15%
Выводы и действия
Каждое утро понедельника руководители подразделений присылают мне сводки, по которым я вижу как прошла неделя и насколько мы близки к выполнению плана.
Если процент выполнения плана в пределах нормы, то продолжаем работать в запланированном режиме.
Если произошел скачек вниз, корректирую платежный календарь.
Для этого смотрю на остатки по счетам. Они помогают понять, какие платежи сократить и расставить приоритеты.
С февраля я перешла на еженедельный анализ фудкоста и цен от поставщиков. Это помогает понять, насколько за неделю выросли цены.
Если мы видим, что фудкост зашкаливает, а такое было в марте, то наши действия:
- выводим дорогие продукты из меню
- пересматриваем ТТК
- повышаем цены на выходе, увы, иногда и так.
Лайфхак. Мы сделали интерактивное меню, через qr код, чтобы не тратиться каждый раз на бумагу, когда меняем цены, названия, выходы.
Лайфхак. Каждая категория скидок у нас идет под своим названием. Поэтому ежедневный отчет по скидкам помогает понять, какая категория гостей нас чаще посещает, и продумать для нее отдельные предложения.
Например, у нас была скидка 15% на день рождения. Заметила, что ресторан активно посещает эта категория гостей. Узнала подробнее, оказалось, что это постояльцы гостиницы, а не люди извне. Тут же создали тариф «Именинник», чтобы усилить поток.
3 группа — ежемесячные отчеты
Каждый месяц анализируем и контролируем:
- операционный результат в разрезе каждого подразделения и в целом по комплексу
- рекламный бюджет и полученные результаты
- соответствие факта заявленному плану
- выручку по подразделениям в разрезе точек дохода
- расходы по группам
В этом нам помогают отчеты:
▸ По подразделениям: фитнес, отель, ресторан, реклама.
▸ Дополнительно по ресторану: топ продаж, сводный, представительские, отмена предчеков (это формализированные [КЛ1] отчеты, которые делает любая программа ресторанного учета
▸ Дополнительно по рекламе: отчет по мероприятиям
▸ Отчет по рекламе
▸ БДР
5 числа я знаю точно, как прошел месяц, потому что к этой дате у меня уже готов сводный отчет, включая управленческие по подразделениям.
Лайфхак. Чтобы получать отчеты как по часам, я включила сроки их предоставления в систему мотивации сотрудников.
Выводы и действия
БДР
Сначала смотрим план /факт, выявляем расхождения. Затем — операционную прибыль/убыток.
В зависимости от полученного результата принимаем необходимые решения.
Если присутствует расхождение факта с планом в части дохода:
- корректируем систему мотивации,
- увеличиваем план на следующий период.
Если присутствует превышение факта с планом в части расходов:
- сокращаем закупку МБП и ОС,
- анализируем группу затрат, в которой произошло расхождение, собираем возможные варианты изменения ситуации.
Например: увидели, что затраты на электроэнергию превысили допустимые нормы. Установили датчики движения, в саунах поставили кнопку принудительного вызова, закрепили за руководителями подразделений систему экономии электроэнергии.
В результате сократили потребление на 10%
Если операционный убыток
- делаем все вышеуказанное.
Ресторан
Смотрим:
- общий фудкост и по каждому направлению отдельно,
- списания,
- что приносит больше всего выручки,
- какая себестоимость у наших товаров и сколько мы получили за это денег),
- финансовый результат,
- самые большие цифры дохода и расхода.
В мини-отчетах смотрим:
- представительские и отмены предчеков — часто кроется воровство,
- результаты инвентаризации — как сработала кухня и факты халатности и воровства,
- отчеты по скидкам — важен общий % к выручке, чтобы сделать анализ и вывод: не разбрасываемся ли мы скидками.
Фитнес-центр
Смотрим: в процентном соотношении выручку за месяц по фитнес-центру с делением на группы доходов: гостевые визиты (посещения бассейна и тренажерного зала без покупки карты)[КЛ2] , карты, персональные тренировки.
Если есть отклонения, начинаем думать с отделом продаж и маркетинга как усилить просевшие позиции.
Заключение
Подводя итог, скажу, что каждый руководитель должен формировать себе «портфель отчетов», который поможет ему держать руку на пульсе, вовремя реагировать на изменения, и как результат — эффективно управлять объектом и обеспечить ему надежную профилактику кризиса.
Автор: Мария Якимовская, управляющий партнер многофункционального загородного комплекса Чулково Клаб; основатель сообщества АРДО (Антикризисные решения для отелей); эксперт АМОС (Ассоциация малых отелей Сочи)